国资公司在发展过程中存在的问题以及今后发展中需要重点关注的环节Word文档下载推荐.doc

1、目前公司资产大部分是历史欠账较多，包袱较重，而土地、房产等有效资产非常匮乏，基本上没有真正意义上的优质资产。公用设施等非经营性资产只能是“充规模”（比如学校等），许多融资项目的抵押物也都是概念性的（比如空证土地），而准经营性资产（比如*家苑等），因其收益能力弱，依赖政府补贴维持，注入后，如果政府补贴跟不上，反而成为公司的负担，严重制约了公司的融资能力和企业经营工作的进行。2、运行模式单一公司一直以来沿用“以土地收益为抵押和国资担保申请贷款”和“借、用、管、还”的运作模式。随着土地和房产等有资源的缺乏、土地收储难度的加大，该运行模式将在“借”的环节上越来越紧张，整体运行模式也将捉襟见肘，步入不可

2、循环、非持续发展的道路。3、资金压力大，负债率高 目前，*公司资金压力巨大主要有三个方面：一是自身贷款余额和负债率高；二是新建项目资金需求量大；三是国家实行银根紧缩货币政策。截止2011年11月底，公司自身贷款余额已达33.85亿元，近三年还本付息额分别达30亿元及6.6亿元。为避免资金链断裂，不得不借新债还旧帐。加之政府及各部门与公司往来帐已超过37亿元， 有些借款到期却很难及时足额返还，进一步增加了公司的资金运行压力，影响了公司的发展。4、资产盈利能力较差 近年来，管委会部分资产也通过授权并入公司（例如三个厂房），但这部分资产盈利能力差，还未能通过市场化经营，而这些资产又使公司承担着巨额的

3、债务。由于自身“造血”功能不足，没有稳定的收入来源，自身不具备偿债能力，完全依靠政府财政安排的还贷准备金，增加财政还贷压力。这种状况是公司发展的巨大障碍，最终将影响公司投融资功能的发挥。5、公司人员与市场化运作要求不符，人才资源匮乏。 *公司目前在岗员工32人，虽然本科以上学历占了81%（其中硕士2人）。但公司管理人才匮乏，特别是缺乏投融资分析方面、资本运营方面和房地产开发等方面的专业人才，而且公司的招聘和用人模式过于传统，员工待遇低于市场行情，尚未建立择优劣汰的用人机制。二、今后发展中需要高新区重点关注以下几点：当前，高新区正处在加快推进“二次创业”转型发展的关键阶段。作为高新区最重要的开发

4、主体、融资主体和经营主体，*公司的实体化运作是事关高新区开发形象、发展地位和综合实力的提升。（一） 成立领导小组。1、成立投融资领导小组。公司作为高新区主要融资平台，在融资过程中，需要各级政府和主管部门大力关心和配合，才能顺利完成任务，所以需要高新区尽快成立投融资领导小组，审定高新区投融资计划；指导和督促公司资金的调度和使用效率，定期研究协调解决投融资运作中的相关问题，确保投融资工作的顺利进行。2、成立国有资产经营管理领导小组。为进一步规范和加强国有资产监督管理，提高国有资产的使用效益，监督管理高新区国有资产和国有企业，对国有资产管理工作进行划分、协调、监督，对国有资产的购建、配置、处理等重大

5、事项做出决策，确保高新区国有资产保值增值。（二）构筑国有资产运营新体系 围绕*区委、区政府对*高新区的战略功能定位，结合*区国资管理运营的要求，通过整合、挖掘高新区现有国有资产，充分发挥高新区资源、产业整合和金融服务等优势，在逐步消化吸收现有国资公司的基础上，依托*公司和滨湖集团，“全面介入现代服务业，积极推动科技创新”，重点打造房地产、金融、基础设施、商旅文化、社会服务、交通仓储、制造业等7大产业，构建1+1+7多头经营模式（采用九块牌子一套人马的模式），为高新区的后续发展提供制度保证和财力支撑。（三）建立科学有效的国资经营监管体系既要保证以*为首的国有企业实体化、市场化经营，实现政企分开，

6、又要保证政府对国资运行的有效监管，防止国有资产流失。因此，学习借鉴苏州工业园区等的成功经验，我们建议管委会设立战略委员会、审计委员会、投资监督委员会等三个专业委员会行使国控公司董监事会的职权，实现对国资运营过程中的事前、事中、事后全过程、动态化监管。主要职能：（1）战略委员会。属于最核心的决策机构，由管委会主要领导、分管领导、财政等成员组成，对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议；（2）审计委员会。负责听取并审议园区国有企业财经纪律、会计政策执行情况报告和企业的财务报告，监督和评价社会审计机构的工作情况等工作；（3）投资监督委员会。属于最核心的监督机构，是负责行使国有资产的所有者权

7、利，承担国有资产的管理、监督和保值增值职责。通过上述体系，可以充分尊重下属企业的独立法人地位；强调公司治理结构的完善和有效；以规范科学的股东角色影响下属企业。（四）完善国有企业运作机制1、注入足额有效的资产。为确保融资和发展的需要，推动企业的发展，政府必须在当前制约企业发展的因素如土地、资本金等有效资产匮乏的问题上有所作为。一是要注入土地资产；二是注入房产和店面等固定资产；三是注入资金资本。2、加大财税政策的支持力度。由于*公司市场化运作刚刚起步，基础还不扎实，经营能力未得到充分挖掘，抗市场风险能力不强。因此，在财税政策方面，一是协调财政加大工程回购力度；二是对公司因融资或担保需要编制的利润，

8、协调财政和税务部门制定相应办法，避免出现利润无法产生而税收不断增加的不良循环；三是协调上级财政多安排一些资金用于政府部门借款的还本付息。3、加强土地收储和开发的扶持力度。政府作为土地的所有者，在城市建设过程中，就必然给予*公司土地收储和开发予以扶持，否则公司的运作和发展就无法得到实现。一是要支持公司完成旧城区改造及新城区的土地收储工作；二是积极引导公司与国土地部门合作，参与一、二级市场的运作；三是在土地指标分配上予以政策上的扶持。4、建立往来帐管理制度。*公司作为地方政府的融资主体，与政府的资金往来必然繁杂。如果不及时清理、建立完善的管理制度，就一定会造成帐目不清，企业工程建设成本和财务成本不

9、断地上升。因此，一是建立往来帐管理制度，定期进行清理，每年安排财政预算归还，减少公司的资金压力；二是加大已完成的代建工程的回购力度。特别是投资大、项目多、建设周期长的工程，应改为按进度安排回购资金或计算工程利润，以增加现金流和利润，以满足融资需要；三是对不能以现金回购的工程，由政府以资产形式予以抵扣。5、营造公司发展的良好环境。良好的环境是公司发展的必要条件，政府有权利也有义务为加快公司发展营造良好环境。一是理顺公司与各方关系公司，作为城建投资间接管理中心，同项目投资的各相关方有着紧密的关系，能否处理好这种关系，不仅影响着项目的发展，更重要的关系到公司的生存。二是为融资代建项目审批建立“绿色通

10、道”；三是按照房地产市场的通行做法，大力支持公司开发房地产项目，为公司增加利润；四是争取将在建项目列入战略范畴，给予政策支持和用地指标倾斜。6、调整人才结构，创国资辉煌。（1）深化干部制度改革 。进一步完善管人、管事、管资产相统一的监管体系，建立一级公司班子成员后备干部选拔制度，经组织部门考察，由党工委进行决策后任命；二级公司班子成员逐步过渡到由一级公司自行考察任命，真正形成一级管一级的人事格局。（2）创新激励约束机制。建立强有力的工效挂钩机制，实现工资总额与业绩挂钩，逐步淡化人员编制概念，实现企业自主用工，国资办主要从资本运营要素角度对各企业实行条线考核。（3）夯实国企人才储备。大力优化人才结构，引进目前急需的金融投资类、商务营销类、人力资源管理类等紧缺专业人才。（4）系统开展人才培训。（5）提升国企文化品牌5