在集团公司标准化工地建设推进会议上的讲话Word文档格式.doc

1、因此，我们必须从企业生存发展的高度来认识强化施工现场管理的重要性，真正当作大事来抓，落到实处。“标准化管理”是“科学管理之父”泰勒在1911年发表的科学管理原理一书中提出的，对后世产生了广泛而深远的影响。直到今天，在工业生产、交通运输、金融服务等各行各业，仍有广泛应用。它的内涵是“通过制定标准、组织实施和有效监控，以获取最佳秩序和社会效益”。其实质就是管理及作业活动的标准化。推行标准化工地建设，就是实施施工现场管理标准化，就是要求全体员工围绕项目施工全过程的一切工作内容和目的，依据国家、企业制定的各项法规、标准和规定展开的规范化、制度化的现场管理活动；通过有效的措施和手段，将各项制度、标准、规

2、范全面地在施工现场得到贯彻、落实，将“标准”化为员工的基本理念，化为员工的自觉行动，化为管理和操作的实践。1、加强标准化工地建设，有利于提高在建项目的综合管理水平。项目管理是一项系统工程，它有效地把施工企业的各项专业管理融为一体，是企业管理水平、综合实力、整体能力的重要体现。企业的管理能力、创利能力、资源整合能力和品牌影响力，所有这一切以项目管理为核心，并以工期、安全、质量、成本和文明施工等各个方面为载体表现出来。几年来，在集团公司和各个子分公司的努力下，通过项目评估、项目监察、项目审计及项目考核兑现，全集团的项目管理水平有了质的飞跃。但是，面对日新月异的发展形势，面对日益严峻的市场竞争，我们

3、要认真客观地分析我们在项目管理中存在的问题。这些问题主要表现以下几个方面：一是工期控制不到位。一些具有影响力的大项目工期已凸显紧张。究其原因，主要是没有严格按照施工组织设计组织施工，各种资源配置不合理，甚至不到位，缺乏自己的基本队伍，缺乏信得过、靠得住的分包队伍。二是安全质量管理不到位。一些项目也存在程度不同的各种安全隐患。问题的根源在于我们各级领导对安全质量工作重视不够，局处机关对安全质量工作的控制力不够，项目管理人员有法不依，有章不循，管理不力，一些鱼目混珠的分包队伍和劳务人员瞎干盲干。这些问题需要我们认真对待，加以解决。三是成本控制、合同管理不到位。一些项目并没有形成真正意义上的一种正常

4、化运转、程序化运作、标准化操作的成本控制机制。同一个项目，同样的合同价格，不同的人去管理，效益的结果大不一样。四是对施工队伍的管理不到位。究其原因，我们一些项目缺乏对模式的研究，没有严格执行集团公司的有关规定，不严格执行计量支付规定。项目管理上存在的问题是多方面的，不仅仅是以上几个方面。之所以要把这些问题点出来讲一讲，并且讲得多一些，讲得重一些，是因为这些问题需要引起大家的高度重视和深入思考。为什么会出现这些问题，原因就是我们在项目管理中没有按照科学合理的标准和制度去做，这就需要我们通过一定的措施规范我们的行为。推行标准化工地建设，加强施工现场标准化管理就是一条有效的途径，是我们在项目管理中的

5、有效抓手，是一项长期而又艰巨的任务，也是我们促进企业持续稳定发展的一个长效机制。2、加强标准化工地建设，有利于树立、展示企业的外在形象。正如工业产品的外观设计是顾客的第一“兴奋点”一样，施工现场往往是业主、政府、媒体和社会公众对企业的第一印象。施工现场管理水平的高低、文明施工程度的好坏，决定着企业的外在形象，而形象又影响企业的竞争市场。大家熟知的“卖当劳”、“肯特基”这些世界级的品牌，无论你走到世界任何一个地方，你看到他们的标志只有一个，你看到他们餐厅的布置，员工的着装和所有的工作程序、标准都一样，这就是标准化的典范。所以，形象就是市场，形象就是效益。施工现场是展示企业外在形象的重要载体，施工

6、现场的标准化管理要求我们必须优化场容场貌，规范现场布局，统一形象设计，文明施工生产。只有这样做，才能经得起业主的检查、政府的监督、媒体的宣传和社会公众的关注，树立起企业良好的社会形象，这也是我们为什么要推行标准化工地最直接、最朴素的原因和想法。从另一方面讲，树立国有建筑施工大企业诚信守诺、文明施工的良好品牌形象，不仅仅是企业追求市场占有能力、追求一定的经济效益，更重要的是它体现了一种对国家、对社会、对公众的热爱感和责任感。3、加强标准化工地建设，有利于提升企业的核心竞争力。 近年来，集团公司的专项施工能力有了很大的发展和提升，核心竞争力进一步增强，但与建筑市场越来越高的要求相比，与业主对施工企

7、业的要求相比，与我们对自身的发展目标相比，集团的核心竞争力仍需进一步提升。在高速铁路、跨海（江）大桥、深水基础、地铁盾构、大跨洞室、城市轨道交通、超高层建筑、“四电”工程、智能化等方面，我们的专项施工能力、工装设备投入还比较弱，还有比较大的提升空间。通过标准化工地建设，使企业形成具有自身特色的别人难以模仿的管理制度。管理不是简单的照抄照搬，它是制度办法、人财物资源、运行机制、执行能力、理念意识及专业管理的有机聚合，甚至每个项目都有各自特色和具体情况，这些都是难以模仿、复制不了的。通过标准化工地建设，使工程项目管理逐步向施工布局科学化、施工生产工厂化、施工手段机械化、工艺控制数据化、工序作业流程

8、化、内业管理标准化、项目控制信息化、员工激励人文化的方向发展。这是现代建筑业对我们提出的要求，也是我们提升企业的核心竞争力必经之路和应有之义。早动手、早受益，抢占先机，赢得竞争优势，努力把施工现场的标准化管理转化为企业的核心竞争力。4、加强标准化工地建设，有利于企业的可持续发展。我们做企业，不仅要做强、做优、做大，还要做久。按照我们国家的传统说法，我们看一家人是不是大户人家，不仅仅是看他的房子有多大，金银有多少，更要看院子里有没有大树。房子是可以迅速盖成的，金银也可以迅速聚敛，唯有树木，只能一寸一寸地长，任何盘根错节荫天蔽日的景象，都是岁月积淀的结果，根深才能叶茂。真正的好企业也是如此，没有刺

9、激人心的事件，一切按部就班，一切按标准运行，每个人都非常清楚自己的位置，很难听到爆炸性的新闻。这样的企业，就犹如一棵根深叶茂的大树，日长夜久，结果自然壮观，过程却很平淡。这种情形与我们做项目、做企业有着共同点。从世界范围看，欧洲最大的纸业公司瑞典的斯道拉（stora）公司寿命长达700年依然排名世界500强，美国的福特公司、通用电器和肯德基也都寿命长达百年，如今依然生机勃勃。分析这些企业长寿的原因，其中最重要的因素之一，就是始终如一地坚持标准化管理，并根据市场要求不断改进，推进管理、技术和体制创新，使企业的经营理念、核心能力、品牌价值、人才队伍等各个要素，历经时间的沉淀和市场的磨砺，千锤百炼，

10、历久弥新。我们做建筑施工的，解决管理问题没有什么妙手高招，只有按规范、按标准老老实实做到位，按制度、按要求踏踏实实去工作，按程序、按流程实实在在控制好，才能在市场上站住脚、立定身、扎下根，把标准化管理已渗透到企业的灵魂深处，成为企业机体的有机组成部分，使企业真正成为具有内在驱动力和外在活力的市场主体，从而永葆竞争优势，从容应对各种挑战，进而实现长盛不衰的战略目标。二、集团推行标准化工地建设的现状 今年5月下旬，集团公司下发了文件，决定在集团范围内推行施工现场标准化管理工作。经过各级领导、各个项目和全体员工的不懈努力，标准化工地建设取得了一定进展，在一定程度上规范了项目管理，提高了项目管理水平。

11、推行这项工作以来，各子、分公司及项目领导能够结合自身项目管理的实践，认真组织，充分准备，明确目标，积极行动。集团公司和各子、分公司分别制订了相应的推进计划和保证措施。各单位在推行标准化管理之前，基本上都进行了程度不同的宣传贯彻工作，营造了氛围，创造了条件。各单位有意识的把工程规模大、技术含量高和社会影响广的新上项目，把项目管理比较规范、文化落地工作突出、经济效益比较明显的在建项目作为试点，摸索经验，树立样板，以点带面，有序展开。经过这几个月的努力，涌现出了一批做得较好的典型项目，推行标准化建设收到了较好效果。许多项目，在现场文明施工、安全质量管理、工期控制、成本管理、整合社会资源、劳务队伍使用

12、管理等方面各有所长，各具特色，促进了项目整体管理水平的提高，得到了业主的好评和市场的认可，具有一定的幅射和带动作用。标准化管理的考核标准下发后，各单位克服困难，对推行标准化管理从思想、组织上做了积极准备。各分公司也正在创造条件推进。集团全面推行标准化工地建设的格局已经初步形成。根据督导组的检查调研情况，在标准化工地建设中还存在不足和问题。主要表现在：一是部分子、分公司及项目部领导的思想认识仍不到位。一些人认为项目上开展的这类活动太多了，要建家建线、文化落地、贯标内审，现在又加上标准化工地建设，这些活动有冲突，不好协调落实。有的项目负责人甚至不清楚标准化建设的准确含义是什么。二是各单位之间发展不

13、平衡。子公司之间不平衡，分公司之间不平衡，子、分公司之间也不平衡。这种不平衡明显体现了企业管理水平、综合实力、竞争能力的不平衡。当然，不平衡是一种常态，但差距太大就不正常了。三是一些项目流于形式，浮于表面，落实不力，基础工作不扎实，使标准化建设成为空中楼阁，没有真正体现项目管理的目的和要求。个别单位重视程度明显不够，缺乏力度，应付检查，存在得过且过，推一下动一下的现象。这些问题的存在，影响了标准化工地建设的推行力度和进度，影响了项目管理水平的进一步提高，在今后的工作中必须采取相应措施，认真加以解决。三、推进标准化工地建设，整体提升集团在建项目的管理水平我们召开这次会议的目的，不仅是让大家理解在

14、施工现场推行标准化管理的重要性，了解全集团推行标准化工地建设的现状，更重要的是要通过这次会议，让大家明白标准化工地建设，应该怎么做、如何抓，达到什么标准，收到什么效果。我们推进标准化工地建设的总体目标是：把标准化工地建设和企业文化落地、建家建线结合起来，按照企业贯标的要求，通过施工管理规范化、管理流程程序化、场容场貌秩序化，建立项目标准化管理体系，努力建设具有二十局集团企业文化和管理特色的工地，体现出大型建筑企业现代化管理的风貌。1、做到安全管理的标准化。安全工作是企业永恒的主题，作为每一个管理者要随时把施工安全挂在嘴上，落实到现场。要建立健全安全管理的组织机构，制定、完善、落实安全管理的规章

15、制度，努力实现安全工作目标；航空界有个著名的“海恩法则”，指的是：“每起严重事故的背后，必然有30次左右的轻微事故、300次左右的未遂先兆和1000起左右的事故隐患”。这个法则告诉我们，要以预防为主，防范在先，把安全事故苗头控制在萌芽状态；要建立安全责任终端责任制，使安全责任覆盖到全员，落实到作业层；要建立安全风险机制，制定安全应急预案，快速、稳妥、合理、依法处置安全事故，避免损失进一步扩大；要把技术管理的有关工作融入安全管理，重要工程部位进行有针对性的安全技术交底，重难点项目有专项安全施工方案，方案中必须有安全技术保证措施；要加强既有线的安全工作，杜绝既有线因施工原因引起的行车事故；要重视隧道的施工安全，加强隧道不良地质预报，合理掌握施工节奏，加快二衬进度，严格执行施工规范；要严格执行火工品的管理制度，防止爆炸物品遗失、被盗；要按标准作好防洪、防火、防爆、防电、防中毒