北汽集团完整的成本控制体系建立案例Word文档下载推荐.docx

1、在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用

2、的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。价值工程思维成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。价值工程（Value Engineering）是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标

3、准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与边际效益等直观财务指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知从何处下手?那种纯财务思维的“单打一”的成本控制模式已不合时宜，作为制造

4、企业的CFO，应推动企业建立价值工程思维。在价值分析中要关注两点：一是识别关键的成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。以北汽自主品牌轿车为例，2013年销售20.2万辆，同比增长201.8%，北汽用了两年时间将自主品牌做到初具规模。但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。2014年我们的产销目标接近40万辆，盈利指标仍是我们的短板，面对研发费用、材料成本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应该先从何处入手，显然那种头痛医头、脚痛医脚的成本控制模式解决不了根本问题，所以利用价值工程原理，创新思维、甄别自主品牌轿车关键的成本驱动因素是北汽近期成本控制的重点。作为北汽的CFO，笔者认为，

5、产品的研发设计环节是目前北汽自主品牌轿车的关键成本驱动因素，因它决定了产品的市场定位、决定了产品80%的变动成本构成、决定了产品价值与功能，进而影响了总成本。根据价值工程的一般计算公式：价值=功能/成本，笔者认为，北汽的研究院应参照公式在设计产品时考虑价值、功能、成本之间的关系，自主品牌轿车标准成本应该是财务、研发、采购、生产、物流、销售全产业链共同参与制定，从供应商选择、工艺安排、功能优化等方面入手，解决关键成本驱动因素，进而再解决价值链其他要素的成本控制问题。在自主品牌轿车起步时间较短、缺少必要的经验与信息积累的情况下，对标竞争者或行业先进典型，并找出差距是进行价值分析的捷径，北汽集团内部

6、的合资企业北京现代就是自主品牌最好的对标企业。因此，在北汽自主品牌轿车成本压力不断增加的情况下，应先从产品研发设计阶段开始利用价值工程方法进行详细分析，提前锁定主要成本。聚焦终端价值产品量产后控制成本需要持续的价值链分析，特别是终端消费者的价值分析。从目前北汽自主品牌成本管理的需要看，持续进行供应链优化和制造成本、物流优化是成本控制相对容易的切入点，随着产品规模的提升，基于价值链分析之上的成本费用控制变为可能，零部件采购、单位制造成本、单车物流费用均有了议价空间，通过价值链分析制定目标成本也成为现实。除此之外，成本管理也需要对终端消费者进行价值分析。汽车作为一种代步交通工具在中国的普及程度越来

7、越高，消费者对不同档次的轿车既有普遍性的需求也有个性化的需求，随着消费者消费心理的相对成熟，消费者价值理念同几年前相比有了较大变化，所以在企业成本管理过程中要研究关注消费者需求的变化，分析终端消费者价值趋向与消费需求，并将分析成果运用于产品的研发、生产、销售环节，进而实现企业产品价值与消费者消费价值的一致性。例如，北汽高端自主品牌轿车“绅宝”的SVA侧视盲区辅助系统过于敏感，在北京等拥堵严重城市频繁报警给部分消费者带来了烦恼，许多客户索性关掉该装置，对一部分消费者而言，这一功能成了“鸡肋”，而该装置的成本为数百元，若采用终端消费者个性选配可实现企业价值与消费者价值的统一。通过终端消费者价值分析

8、可以使企业知晓哪些配置是消费者普遍需要的，又有哪些是消费者个性化的需要，从而使企业产品成本更合理。所以，CFO的成本管理理念应包括消费者价值分析。推行通用化通用化是规模产品企业优化成本的良策。在企业的成本控制过程中，一方面应该推动资源的通用化，实现企业内部资源共享。北汽集团下属整车企业多达8个，建立大供应、大物流的条件逐渐成熟，而其前提还是在产品设计之初要设定过程与产品的标准化，建立集团统一的供应链平台。对企业CFO而言，即建立企业的标准成本并将之细化到价值链的每个环节。物料的通用化是降低成本的重要节点，规模经济的效益没有通用化措施的落地是不可能发挥出来的，北汽的财务团队正配合相关技术管理部门

9、建立物料与零部件采购的通用化工作。另一方面应该实现企业内部通用信息的共享。在通用化过程中需要企业全员建立互联网思维，从个性化走向大众化，从技术垄断变为开放模式，从信息独享走向对相关内部管理机构的透明。进而通过创新思维促进改善成本控制模式，建立通用化的成本目标管理。企业的成本管理是一个不断创新与校对的过程，因为制定的标准成本并非实际发生的成本，企业很难把握市场的变化，各种生产要素的稀缺程度也有所不同，社会进步与技术管理革命不断给我们提出新的挑战，所以企业的成本管理模式需要因势利导、不断创新。企业的对标需要随时校对，以保障企业成本管理的先进性与实效性。在整个成本管理过程中，企业CFO与财务团队是主导者，必须与企业价值链的各个环节紧密配合，以市场为导向，依靠价值工程/价值分析工具，寻找企业产品价值、功能与成本的最佳契合点，发动全员参与并建立与标准成本相适应的考核机制，通过资源共享，信息共享达到成本技术优化的目的，控制风险、创造价值，进而提高财务领导力。