博志成研究院房地产企业盈利模式转变Word文件下载.doc

1、房地产开发企业对行业认识的加深导致企业战略布局与业务组合更贴近社会发展，产品设计更符合客户需求，例如商业地产的蓬勃发展、三四线市场的如火如荼，中小户型住宅的供不应求都证明了企业对行业认识的加深。在房地产行业各个环节操作逐步规范、房地产开发企业日益增多的大环境下，行业的平均利润水平也在逐年下降，企业再想依靠自发盈利模式，盲目发展即可获得丰厚利润的时代将逐步远去。这时房地产开发企业必须重新审视自己、主动出击，根据自身特点设计盈利模式，才能获得发展的机会，否则很快就会被时代的发展所吞噬。房地产开发企业转变盈利模式的方法有很多，大致可以分为几类：一是房地产开发企业在原有业务基础上做加法，增加相关业务与

2、新兴业务，变成一个集各业务为一身的巨无霸，靠业务的互动、规模发展带动企业整体发展。例如万达地产、宝龙地产、中粮集团地产业务等，都是不断增加与商业地产相关的业务，突破商业地产招商难、运营难等难题来推动企业发展；二是与之相反，房地产开发企业在原有业务基础上做减法，消减所有获利较低或亏损的业务，只留有获利丰厚的主业，靠业务的专注带动企业发展。例如万科早期的发展就是通过消减贸易、文化等业务，专注住宅开发，才得以成为中国最大的房地产开发企业。长期在广州发展的越秀地产也是这样，通过不断剥离交通、新闻纸等业务，专注房地产开发，得以快速发展成为区域知名企业；三是企业整合业务模式，调整原有业务在公司的战略定位。

3、调整后原有主要业务可能转变为辅助业务，原有种子业务可能转变为支柱业务。主辅业务的转变预示着企业的发展方向转变。例如中南建设成长于江苏海门市一个县级市，工程建设实力非常雄厚，拥有国家特级资质。看准房地产行业发展潜力后迅速出击，把房地产开发业务作为企业的第二主业，通过短短几年发展已不可小视，2010年房地产开发业务实现销售额70亿。不管哪种转变模式，在业务转变的同时也转变了企业的盈利模式。业务转变是不是适合企业未来发展？转变的风险何在？转变的方法和节奏需要注意哪些？我们借助两个案例说明房地产开发企业如何转变盈利模式。借商业快速发展之风，创商业盈利模式之新万达地产起家于住宅开发，通过10几年的发展完

4、成了原始资本积累和企业品牌树立。2001年业务转型，专注于商业地产开发与运营。经过万达广场三代产品的积累，城市综合体模式以较为成形，在全国广泛开花，目前已开业33家。商业地产运营最为困难的即为前期策划、中期招商与后期运营。大多数商业地产也是死在这三方面，前期策划不准导致后期招商困难，招商不利导致大量闲置，运营无法导致商业氛围冷淡，久而久之一个大型商业只能沦为低档商品的集散地，投入的大量资金根本得不到回报。万达地产显然明白这其中的利害关系，万达广场三代产品城市综合体很好的解决了这些问题，是一个成功的盈利模式转变。万达广场的成功得益于现金滚资产模式、充足稳定的商户资源、成熟的商业业务链，这三者紧紧

5、相连、缺一不可。现金滚资产模式的核心是获得大块低价土地、快速回笼现金、持有高质量物业获得贷款进行滚动开发，并获得物业大幅升值收益。现金滚资产模式并非适用于所有企业，必须满足几个要点才能成功，一是万达广场全部是所在城市的地标建筑、体量在30万以上，这样才能打动地方政府，在城市中心或副中心获得低价土地；二是项目必须是快速回笼现金的住宅项目与升值潜力巨大的大型商业项目组合。住宅项目出售用来缓解现金压力、大型商业抵押贷款用来获得后续开发资金、并获得稳定租金收益。但是要想商业增值、获得稳定租金就必须要快速引进品牌商家，营造购物环境，提升商业氛围。解决这一点就需要充足稳定的商户资源做支撑。充足稳定商户资源

6、是万达地产一个核心优势。万达地产对商户的选择有三条严格标准，即强大吸引力的世界500强企业、社会知名度高的亚洲超一流企业、国内相关企业前三名，筛选后的企业包括沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、国美电器等。通过严格选取的商户，不仅品牌影响力和商业信誉很高，而且大部分与万达地产签订了战略合作协议，跟随万达广场进入不同城市。这样在万达广场开业前就已有70%以上的面积完成了招租，既保证了获得稳定现金流，又提升了商业价值。但是大型商家要求都较为苛刻，大多主导谈判内容。为解决这一问题，万达地产开始建立自己的商业公司，完善商业业务链。商业业务链建立是万达地产另一个核心优势。自2001年

7、以来万达地产陆续成立了万达影院、万达酒店、万千百货、大歌星KTV等业务，大部分商业公司大多成为各业务领域的领头羊。业务不断做加法的同时有效解决了万达广场招商难、运营难的问题，盈利途径不仅限于商场的租金收益，还有物业的大幅增值收益和百货、院线等业务的收益，充分攫取整个价值链的利润。从万达地产盈利模式转变过程中可以看出中小房地产开发企业涉足商业地产开发，务必要想清楚三点：一是准确定位项目规模和目标群体，有哪些差异的卖点在里面；二是要精确测算需要沉淀多少资金到商业项目中，现金回笼的方式和时间；三是精心策划商业运营的盈利点，是单一盈利点还是多点开花的盈利组合方式。如果这三点想不清楚，这个商业项目成功的

8、几率是很小的。科技地产喜迎发展又一春最近几年，国家对产业地产大力扶持，科技地产作为产业地产的重要组成部分得到了快速发展。科技地产不同于常规的住宅开发与商业开发，需要对科技理念与科技用途有较强的理解，才能够吸引众多的中小科技企业进入园区。北京科技园建设（集团）股份有限公司（以下简称“北科建”）成立于1999年，是一家以科技地产、商业地产、住宅地产协同发展的大型国有企业集团。近几年，公司看到科技地产发展的良好契机，结合自身的业务特点与公司资源，业务定位转变为以科技地产为龙头，商业和住宅地产协同发展，即把科技地产定位为战略性龙头业务，把商业地产定位为短周期策略性业务。业务转变后盈利模式随之转变，不在

9、是原有单纯的住宅或商业开发模式。科技园区占地面积大多在50万以上，园区内包含有生产厂房、科研实验室、办公楼、相关配套住宅、商业娱乐等。园区开发一般需要3-5年时间，采取分区域、分功能连续开发方式。北科建科技园区开发盈利模式主要从园区开发内容和开发节奏的合理匹配体现出来。北科建项目运作一般分为三步：一是获取有较多住宅商业配套在内的科技园区项目，强调住宅、商业项目比例；二是项目采取先住宅后办公分批开发方式，注重园区环境培育；三是引入龙头或品牌企业，提供多项支持服务，并选择投资对象。首先，北科建通过开发中关村产业园等科技园区，积蓄了丰富的科技园区开发经验和成熟的开发团队，并且拥有大量的商户资源。为了

10、获取潜在项目，北科建一般会从科技园区开发经验、多业态开发队伍、强大招商能力、开发资金筹集等几方面同当地政府商谈。通过自身优势的充分展示，很大程度锁定了潜在项目。在获得项目的同时还能获得大量住宅、商业配套用地，满足了模式的第一个条件。其次，北科建在科技园区开发节奏上，注重园区环境培育，采用先住宅后办公的开发顺序。这种开发顺序好处在于几点，一是引进企业进驻园区时，园区配套齐全，成为一个较为成熟的社区，解决了企业员工居住行一系列生活问题；二是前期配套住宅、商业开发可以回笼大量资金用于园区后期再开发，实现滚动开发，较少的占用企业资金。前期开发的住宅与商业位置多为园区外围，以中小户型的中端产品为主，目标

11、是提供给园区内入驻企业员工居住。大量企业入驻园区后，园区较为成熟时，再开发位置较好的高档产品，获得丰厚的项目收益。三是，科技园区招商同商业地产招商一样非常重要，直接影响着园区是否能够存活或者良性运转。北科建在园区招商时大多选择行业内品牌企业和长期合作企业作为首批入园企业，给予首批入园企业一定的租金及税收优惠，目的在于培育园区的整体氛围。再逐步引入中小科技企业时，获得项目出售出租收益。北科建在园区内提供金融服务、商务咨询、人才培养等，帮助园区内中小企业快速成长。在招商过程中，北科建也在寻找具有投资潜力的中小科技企业。一旦目标锁定，会快速出手给目标企业各方面扶持，分享企业成长收益。可见，北科建科技

12、地产开发盈利点包括获得园区项目中住宅开发、商业开发收益，园区办公与厂房的出租、出售收益，中小企业的成长收益等多方面。这些盈利点通过科技地产开发这个载体连接在一起。同时我们也应看到，北科建科技地产开发的成功，首先是项目要是多业态的组合，不能是单一业态项目；其次开发节奏与开发内容要匹配得当，顺序颠倒，结果大不相同；三是要有科技企业资源，保证园区的运营流畅。企业盈利方式的内容和途径很多，不同盈利模式特点有所不同，运营方式有所不同，效果也会差异较大。例如招商地产的绿色地产模式、华侨城的旅游地产模式、华夏地产的产业园区模式等都有其一套独特的运营手法。企业盈利模式无所谓好与差，只在于企业是否适合，是否能推

13、动企业更快更久的发展。企业在盈利模式转变的过程中要注重几个共同要点：一是对企业资源要客观诊断，对未来业务选择要合理评估，把业务转型的风险降到最低；二是要转变思想及经营理念，调整原有业务的经营思路。由住宅开发转作商业地产时，一定要将招商前置，策划设计阶段、甚至拿地阶段就要开始与商户接触、洽谈，否则商业招商很难得到保障；三是调整组织架构、重新设计管理流程。业务转型在组织上要给予充分保证，施工企业转型做房地产开发时，要设立土地拓展、研发设计等关键部门，从组织上保障工作职能的完整。四是培育核心能力，各个业务的核心能力有较大差异，施工企业注重工程管理，住宅开发注重产品设计、销售等，所以一旦业务转型，就要

14、重新评估新业务的核心能力是什么，确定后加强对核心能力培养。五是优化产品线。清晰的产品线有利于项目快速复制和产品销售，公司业务转型后要重新思考如何能在原有基础上对产品线进行改进、升级，保持更强的竞争力。六是规划现金流。现金流是企业的生命线，不同业务现金流周转节奏不同，大部分住宅是快周转、而商业则周转很慢，所以业务组合转变时，现金流的设计要有所变化才能适应公司的发展。七是打造强有力的团队。大多公司发展的瓶颈是人的原因，即没有合适的人把业务快速推进或去开拓新业务，导致公司规模迟迟不能做大，白白失去了太多市场机会。以上是企业盈利模式转型后需要着重注重的几点，当然企业不同，转变的重点也不同，要根据企业具体问题具体分析。作者：博志成研究院高级咨询师 王瑞臣博志成研究院博志成研究院是房地产行业专业研究机构，一直致力房地产行业深度研究，为房地产企业提供系统解决方案。研究内容包括行业政策、行业热点、标杆企业等多个领域，长期与国家部委合作开展课题研究。博志成研究院定期发布研究报告，并通过专题沙龙、课题研讨等形式与业界同仁分享研究成果。博志成研究院聘请多位业内知名专家作为顾问，不断提升研究水平。博志成研究院由行业研究中心、企业研究中心、国家课题研究等部门组成，拥有一支专业的研究团队。