公司员工绩效考核管理办法Word格式.docx

1、公司设置考核领导小组负责绩效考核的决策、指导和管理工作。考核领导小组由公司领导班子组成。考核领导小组下设办公室，办公室设在综合部。第七条 考核领导小组的职责考核领导小组主要承担以下职责：（一）考核管理办法及相关办法制定、修订的审批；（二）议定公司的绩效管理体系重要原则问题，决定公司的总体绩效目标；（三）审定员工绩效考核结果； （四）处理员工的考核申诉。考核领导小组办公室负责绩效考核的日常工作。第三章 考核方法第八条 考核周期每半年考核一次，年终汇总。年终考核结果取员工上、下半年度考核得分平均值。第九条 考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括工作绩效、工作态度和工作能力三个

2、方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。（一）工作绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，是一个从上而下的分解过程，充分体现公司战略目标导向的总体要求。分为以下几类：（1）量化业绩指标：是指反映公司经营和管理业绩、预算控制能力以及组织成长的主要数据指标。（2）质化业绩指标：是指反映公司经营和管理情况的非量化、过程性、辅助性的定性指标。（3）临时交办的任务指标：是指在已确定业绩指标以外，属不可预见且尚未达到调整已定业绩指标权重的临时工作任务。1）2）3）（二）工作态度：体现被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性

3、、责任心和纪律性等方面考评。（具体要求见附件一）（三）工作能力：体现被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体的能力考核指标不同。第十条 考核范围及权重公司各层次员工考核主体和权重见下表：公司各层次员工考核关系表考核对象考核维度考核主体及考核权重正职领导分管领导其他领导部门正职部门副职工作绩效（80%）50%30%20%/工作态度及能力（20%）一般员工10%说明：同一层次有多个考核人的，取平均值；第十一条 考核流程（一）半年度考核（1）考核时间：由综合部根据公司工作安排确定考核启动时间。（2）部门绩效目标的确定：综合部根据公司年度经营管理目标和各

4、部门重点工作要求，与各部门讨论沟通确定初稿，经公司领导审定后，确定各部门月度、半年度、年度工作目标。（3）个人绩效目标的确定：在部门年度绩效目标确定后，由各部门根据员工的岗位职责，确定本部门员工的工作目标。（4）收集资料为及时发现问题，加强绩效过程控制，使部门各项目标顺利完成，各部门应不定期对本部门目标任务完成情况进行自查，找出差距。考核期末，各部门应根据考核工作要求提供相关绩效考核资料。（5）统计汇总考核结果综合部根据不同层次人员考核维度和考核权重分别进行统计、汇总。（6）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人。直接上级要认真分析所属员工工作情况，明确指出被考核人取得的成绩与存在的

5、不足及需改进之处，听取被考核人的意见，帮助被考核人提高工作业绩。（二）年度考核（1）年度考核与下半年度考核一并进行。（2）年度考核与半年度考核流程一致。（3）综合部对各层次员工上、下半年度的考核得分进行汇总。（4）各层次员工年终考核总分为上、下半年度考核得分的平均分。第十二条 考核结果的确定在半年度和年度考核中，员工考核分值如果在90分及以上的，其考核结果确认为“优”；考核分值在90（不含）分-80分的，确认为“良”；80（不含）分-70分的，确认为“合格”；70（不含）分60分的，确认为“基本合格”；考核分值在60分以下的，确认为“不合格”。第十三条 考核结果的使用（一）考核结果作为确定员工

6、绩效工资的依据。（二）考核结果作为职称评审、聘用的依据。（三）年度考核为“优”或连续两次年度考核为“良”的员工，上调一档岗薪。（四）考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由其所在部门组织对其进行教育和培训，帮助员工改进工作绩效。年度考核为“不合格”的员工下调一档岗薪（当岗薪为本岗位最低薪时不再降薪）或调整工作岗位。年度考核为“不合格”的中层管理人员，退出其岗位。（五）考核期内，有严重违纪或重大工作失误，给公司造成不良影响的，不得评定为“优”、“良”、“合格”等级。（六）年度事假累计超过15天或病假累计超过3个月的，不得评定为“优”、“良”等级，病、事假相关待遇按公司薪酬管理办法相关规定执行。第

7、四章 申诉及处理第十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果有异议，可以采取书面形式，向考核领导小组及其办公室申诉。第十五条 申诉的处理员工对考核异议的申诉由考核领导小组负责处理。第五章 附则第十六条 考核过程文件严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十七条 本办法由综合部修订并负责解释。第十八条 本办法自颁布之日起实施。附件一：工作态度及能力考核指标评定表（一）一般员工1.工作态度考核指标评定表评价等级ABCD分值2.5分2.0分1.5分1分及以下积极性（2.5分）长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新的思路和建议。主动学习业务知识

8、；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作，任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我

9、要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差2.工作能力考核指标评定表沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般，但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难；不太能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由

10、个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力不能达到岗位要求，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加培训，培训

11、的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见（二）中层干部分值区间4分3分2分政治素质（4分）思想品质好，公道正派，严格遵守党纪国法，有非常强的大局意识，有很高的理论修养与政策水平有较好的思想品质和守法意识，有较强的大局意识，有较高的理论修养与政策水平思想品质没有大的问题，有一定的大局意识，有一定的理论修养与政策水平，与工作需要尚存在差距思想品质较差，大局意识不强，理论修养和政策水平比较欠缺。战略决策（4分）分析处理问题具有很强的前瞻性和预见性，善于及时准确把握组织面临的挑战和机会，提出可行方案，合理权衡，优化选

12、择，对困难事件处理得当对现状有清醒认识，了解组织现实面临的挑战和机会，能够适时提出可行方案，但在权衡选择时偶有失当，大多数日常事务处理果断得当主要忙于事务性工作，有时也会关注公司的前景和对策等问题，能确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助他人对公司未来关心不够，也不注意工作上可能出现的机会和挑战，遇事优柔寡断，缺乏主见。组织领导（4分）具有很强的计划组织能力，能够及时制定与公司总体战略目标相匹配的部门工作目标和工作规划，善于分配工作与授权，积极促进团队协作，能有效管理和调度下属，善于充分发挥下属潜能，引导和监督下属完成任务，有效确保部门工作任务计划的执行与完成。能够根据要求制定工作规划，与公

13、司总体战略目标保持一致，能够与他人合作，能在权限范围内配置资源，部署计划实施，能够根据下属的个性、能力顺利分配工作与权力，并能监督指导下属完成任务制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行，团队协作精神不强。给下属分派工作基本合理，没有明显的忙闲不均现象，指导稍显欠缺，工作任务进行偶有困难做事无计划，缺乏组织能力，不能与他人很好合作。给下属分派工作存在较大问题，不善于分配工作与权力，对下属缺乏指导，内部时有不服怨言。学习创新（4分）善于学习，工作中能不断提出新想法、新措施，注意规避风险，锐意求新。工作中能够努力学习，提出新想法、新措施，有风险意识。按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守陈规廉洁自