光明乳业华东地区配送中心布局案例解析Word文档格式.doc

1、因此，可考虑缩减配送中心数量以降低仓库租赁和管理费用，并可通过集拼大批量货物和减少装卸次数达到提高客户反应速度和降低配送成本的目的； 在销量节节攀升，新的网点、路线不断出现的同时，仓库重新规划和整合就成为公司目前需要解决的问题。一地区配送中心布局 依照销售大区划分，光明乳业在华东地区的配送中心分为浙江大区、沿江大区、南京大区。 根据各地销量预测和订单需求，华东4个城市的生产厂在进行本地集拼后向各大区下各配送中心直接输送，各大区配送中心之间基本不发生平行输送，但各大区内的配送中心根据需要进行移库，以分拣配送货品和整合运力。 依产品种类进行划分，光明乳业在华东地区配送中心的仓库分为常温库和冷藏库。

2、 常温库大致为平面库，并且有一定的库存量以仓库的存货来应对运输成本和销售波动。冷藏库基本实行零库存管理，产品在冷藏库的周转速度非常快。 出于集中管理的要求，各地冷藏库和常温库合并运作，但冷藏库的面积要远小于常温库面积。二浙江大区的布局以及解决方法 浙江大区覆盖杭州、绍兴、宁波、嘉兴、湖州、金华等城市。浙江地区相应地就有6个仓库。 随着销售在二级城市以及乡镇不断地深入渗透，桐庐、建德的销量在不断的上升，杭州现有建德线运力已经无法满足销售的要求，划单现象以及划单吨位非常惊人。 在城市市场日趋饱和的市场格局下，各乳制品企业的竞争逐渐蔓延至二级城市和乡镇。但是二级城市和乡镇网点分散、配送距离与吨位不匹

3、配困扰着物流的配送。作为物流人应该如何面对这种新的竞争格局呢？ 破现有的按照行政区域划分的配送格局。我们可以看出从配送公路的间距中金华到建德较之杭州送至建德更近，建德的配送应由金华配送更为合理。诸暨虽然属于绍兴市分管，但是从地图上可以看出，诸暨距离杭州、绍兴的距离呈现三角状。如果我们产品流向是从上海到杭州，杭州短拨至绍兴，再由绍兴进行配送。这样的距离相当远。如果是杭州进行直接配送至诸暨或者是绍兴独立建库，由上海送绍兴然后直接配送诸暨。仅从配送角度上讲这样的布局可行。但是绍兴的销量仅为杭州销量的1/10。由此可以看出绍兴单独设立一个仓库无论从运作角度还是管理成本上并不合理。绍兴的外围配送线路去除

4、诸暨、建德后就剩余上虞、嵊州和新昌3条外围线路。这样的布局不仅使物流面对上游和下游都有着更强的议价能力，增减利润空间。而且也真实地提高了运作效率。使其运作更为符合物流的运作范畴。 物流外包。对于物流运力和成本无法整合的区域网点分散、配送量小、货物周转率慢的网点。建议采用物流外包的方案，配合销售部门在当地寻找分销商。一方面分销商对当地的市场情况和资源更为了解；另一方面分销商对当地的交通情况和地方政策有着更为灵活的运用。由分销商在当地寻找承运商，物流提供解决方案和提供必要的培训以及运作监督。配合销售争夺当地的市场分额。在市场相对成熟的时候再整合区域资源。形成行之有效、有竞争力的物流配送方案。 与分

5、销商建立合作伙伴关系。在二级城市和乡镇的物流配送初期，物流因为成本高而无法进入该市场，寻找经销商并与之建立合作伙伴关系，对其进行培训和扶植或者是部分资金注入。在该地区市场成熟后，将分销商纳入物流，成为物流的一部分。为物流整合区域提供平稳过渡的平台。三沿江大区的布局以及解决方法 沿江地区覆盖无锡、常州、苏州、南通、镇江、泰州和扬州。相应的沿江地区就有了6个仓库。 以现有的行政格局划分配送。无锡配送区域包含江阴和张家港。南通配送区域包含通州、海门、如东等区域。镇江、扬州、泰州各设一个仓库。其中常州仓库离江阴最近，配送公里数仅为30公里左右。而无锡配送江阴公里数为100公里左右。不仅配送公里数长，而

6、且因为江阴配送网点分散造成配送时间长，而引发客户投诉。为解决配送时间问题不得不考虑增加配送线路，造成成本上升。如果改由常州进行配送，无论从线路上还是客户反映时间上都能得到提高，成本相应降低。张家港距离南通较无锡至张家港近，但是南通至张家港需要过江，从交通和地理上只能选择无锡进行配送。 南通的外围线路最多，外围公里数也相当长。其中盐城的销量颇具规模。对于南通南端的外围配送线路是否可以该由泰州进行配送值得我们商榷。这样可以缓解南通运力的压力和改善与承运商的合作关系，同时提高泰州、南通仓库的利用率。 从销量来看，南通销量最高，其次为扬州、常州、无锡。如图所示： 所以从现实的销量中，南通销量最高，物流

7、在该区域中投入的人力和物力也应该是最多的地方。但事实上无论南通的仓库配置、人员配置还是承运商的合作投入上，南通都是相当薄弱的。木桶原理人人皆知，但在实际操作中却往往容易忽视。应当将最有效的资源投入到最需要的地方，一方面提高当地人员的素质，另一方面也要缓解当地的压力。合理整合资源。 盐城的销量却没有得到物流的支持，在盐城并没有设立仓库，销售客户的意见很大。但我们看地图也不难发现，盐城所处的位置无法纳入物流现有的规划格局。在该区域尚未达到建立仓库的销量前应该协助销售客户寻找合适的分销商，并对分销商进行培训和扶植。在适合的时机接管盐城并设立仓库。四南京大区的布局以及解决方法 南京大区覆盖了南京、芜湖

8、、合肥。相应有3个仓库。其中南京仓库面积最大，仓库成本最高。同时还存在同城移库成本。 南京的销量非常大，其仓库配置也必须适应现有销量和潜在销量的增长。然而，由于货物周转率非常高，南京仓库面积空置率也相对较高。如何有效利用仓库面积成为当地物流所面临的问题。 拓展第三方业务来支撑仓库的运作。增加第三方业务的收入。第三方业务的拓展也有利于配送车载率提高，提升物流的配送整合能力。 南京有生产工厂，产品下线后还要移库到南京的物流仓库。这中间就多了一道移库和装卸环节。当无法解决仓库空置率时，将仓库搬移至生产工厂就成为一个行之有效的解决方案。这样操作不仅可以降低仓库成本还可以减少不必要的移库环节，避免运输途

9、中所带来的产品损耗。五华东地区配送中心整合需要考虑的因素区域经济发展、产品生产、消费量调查 由于经济发展与物流现代化有着紧密的依存关系，所以我们在研究区域物流发展时一定要认真考虑本地区经济发展的实际状况和今后发展趋势所带来的对于现代物流现实与潜在的需求。 区域经济发展有个增长极理论，它指的是：区域经济的发展主要是依靠条件较好的地区或少数产业带动，应把少数条件好的地区和少数条件好的产业培育成增长极。通过它的极化和扩散效应带动影响周边地域经济发展。按这个理论，区域经济发展物流大概的模式是：地区经济有特色，发展物流是为地区特色产业扩大发展成增长级进一步创造条件，降低增长产业的成本，提高其竞争力。 在

10、进行华东地区配送中心整合时，应注意区域经济发展的侧重点，注重乳制品行业的区域变化以及整体上的战略设置。 在生产工厂附近拓展第三方业务，同时将仓库选址在周边适当的位置，不仅可以降低配送成本还可以缩短客户反应时间，提高客户满意度。 乳制品生产的一大重要特点就是严格根据需求进行生产，否则不仅会因产品保质期过期而造成损失，还可能会造成大量的逆向物流和信誉风险。 所以，乳制品企业必须定义和弄清楚顾客服务期望，精确预测各产品组合的需求量。例如，如果每位用户需求都是在1天之内的服务，这个因素就会减少你的选择范围，要求你有更多距离顾客较近的设施。随着我们探索其它可供选择的分布式网络，某项费用就会上升，而其他则

11、下降。分析应该包括计算现存的与顾客服务相关的费用，降低到每个纸箱或每个项目运输费，并且与其他选择进行比较。 最后，决策者需要在提供最低成本服务和适合公司的服务譬如灵活性服务等目标之间做出选择。 在选址过程中，这个时候就是开掘关于被选定城市更多细节的时候了。研究和分析与劳动力有关的具体标准，配送高潮期和营业成本等。 通过这些信息的收集，我们就能在报告中进行定量和定性及数据分析。接下来当我们选择出多个备选地址时，还需要缩小范围。这时就需要我们考虑劳动力质量和可获得性、劳资关系、人工成本、教育和训练资源，还有公共事业如电、气体、水和污水、运输服务和设施、国家税收和地方税收，电信设施和服务、建筑规定和

12、公共业务包括消防、警察、垃圾清除等诸多因素。六区域经济发展预测 区域经济发展预测涉及到交通发展评估和本地市场结构、公共设施和商业选址、人流物流空间分析等。考虑到对灵活性和短期设施需求的趋势，选址过程的第一步将是勘测当前形式和期望需求，来减少循环周期次数，改变供应来源或增加经营成本。 编制一个5到7年的销售和配送计划，计算出计划中每一个与卖主服务点、仓库或顾客需求相关的服务预测量，这期中，从配送中心发出和接收货物的运输费用是主要考虑的因素。 存货资产持有成本会根据配送中心的数量自然地增加。各配送中心库存全部的产品系列的叠加形成了存货种类的总和。存货资产持有成本和劳务成本构成了第二大营业成本，一般

13、为配送中心营业成本附加的18%到25%，构成企业的主要成本之一。 从沿海一带来看，温州、台州福建以及珠江三角洲地区的经济相当的发达，人民的生活水平有一定的品质要求。如果销售和物流能结合区域经济发展，掌握市场动态，联手打造乳品市场，将会有着更广阔的天空。北方地区地属温带、寒温带，气温相对较冷。相对乳制品行业的温度要求而言，自然温度降低了对乳制品冷链的要求，从而也降低了乳制品的配送成本。因而乳制品生产将保持增长的局面，且北方增速快于南方。 七生产量调查 现代物流考虑了主要供应商、生产、分销中心，甚至是主要客户的仓库选址，有关在仓库坐落位置之间的资源供应、加工，以及移动商品的固定和可变的成本差异也被

14、一同融入。另外，考虑到时间维，它还包含了生产与分销设施能力限制条件下的成本及服务影响。 对于季节性的供给和需求情况，物流必须能确认主要的瓶颈、主要的成本以及可能的解决方案。（1）给定原料可用性或消费的季节性，决定每一个生产地点应该配置什么样的生产线；（2）分销网络位置及其容量应该如何改变，以适应产品集结和市场季节性；（3）每周或每月的生产进度应该被如何计划，以达到在生产成本和完成品库存运输成本之间的“利益互换”最优。 拥有配送设施网络尤其重要，光明的供应链要求能驱动不同地点、不同类型的分配中心。实际上，这些中心的选址都是经过周详研讨以后确定的，力图适应不同的供应链的需要。 拥有合适的供应链设施网络能极大地增加光明迅速适应市场变动的能力，这个网络和它高效率的操作，将会是光明乳业集团与众不同之处。