方正集团绩效考核管理办法_精品文档Word文档格式.docx

1、集团副总经理考核负责人为集团常务副总经理；集团部门负责人考核人为主管副总；各子公司总经理考核负责人为子公司董事会；委派的财务总监由委派单位负责考核；其余人员由其直接上级进行考核。（详见绩效考核考级指导图）集团和各子公司正副职的测评工作由集团负责，其余人员由各单位、部门自行组织考核、测评；各单位要根据实际情况设立考核工作组，并报集团公司考核工作领导小组，具体负责监督、指导和落实本部门员工的年度考核工作。（三）、考核内容1、I、II类人员按签订的年度绩效目标考核责任书考核，按照考核表的条款，逐项述职评定。2、类人员考核主要包括思想品质、业务素质、履行岗位职责和完成工作任务、遵守公司规章制度等情况。

2、 （四）、考核方法与程序1、总结与自我考评阶段（12月26日-1月5日）三大产业、集团各部门、各子分公司认真写好年度工作总结，内容要详实全面，剖析准确，突出成绩并找出存在问题与不足，并提出2007年度工作思路及目标，字数要求在2000字以上，于2006年1月5日前上交集团。各单位、部门组织员工进行个人年度工作总结和自我评定，同时填写员工年度综合考评表。每位员工要按照考核内容，实事求是地评价自己在完成年度工作任务中的表现，指出自己存在的不足，并提出改进意见。2、工作述职与民主测评阶段（1月5日-10日）召开本单位、部门述职会议，由所属部门负责人主持进行部门年度工作述职（每人15分钟），同时对所属

3、中层以上人员在参会人员范围内测评（需职能部门参评的人员，须提供参评部门的测评表）。一般员工向所在部门的直接上级提交工作总结，并进行工作述职。3、评定考核等次阶段（1月10日-14日）各级考核人根据民主测评结果和个别谈话意见，提出考核评价意见，作出综合评价，经考核工作领导小组复核后报公司审定。4、在考核期间，考核领导小组设立考核意见箱，员工可以对考核工作反映情况、提出书面意见或改进建议。对于署名的材料由考核领导小组进行核实后予以答复。5、考核意见反馈阶段（1月15日-20日）在考核工作结束后，由主管领导向被考核者反馈考核意见，并提出工作中的成绩、不足和今后努力的方向。最终由被考核人确认签字后，于

4、2007年1月31日前由各部门将员工年度考核表报人力资源部汇总。6、考核情况检查集团考核工作领导小组对考核全过程进行监督，对于逾期未进行考核或考核流于形式的部门或个人，考核小组提出限期整改意见，否则考核领导小组将直接进行考核，并视情节扣除考核人210分。（五）考核结果的使用年度考核结果作为员工奖惩、聘任、交流、培训的重要依据：1、对考核中被评为优秀的员工，可以参与集团先进个人的评比，良好以上的员工可以参与部门级先进个人的评比。2、对考核中被评为需改进的员工，由主管领导与本人进行谈话，以示诫勉。3、对在考核中被评为较差的员工进行待岗培训或降职、辞退处理。4、本次年度考核表作为员工个人年度考绩记录

5、是人事档案的重要组成部分，请务必认真对待。二、测评工作集团党政班子、子公司经理、集团部门经理以上岗位人员由集团统一组织测评，详见附件民主测评办法。各单位领导和员工要高度重视本次年度考评工作，统筹安排好本单位工作，保证年度考评工作顺利进行。员工年度考核表、绩效考核考级指导图请到人力资源部领取，如需要以上表单的电子版，可在workgroup网络中XYL电脑的“共享文件夹”路径下“2006年度考评表单”文件夹中复制。附：民主测评办法 浙江正方控股集团有限公司 二六年十二月二十八日*文化产业集团绩效考核管理办法（2010年）为了培养高素质、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理

6、办法。一、 考核的目的1. 激励员工绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水平，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。2. 引导员工通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。3. 公平竞争为员工提供公平竞争的舞台，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。4. 沟通协作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水平。二、 考核的原则绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公平、公正、客观、的原则。 考核以考核期内工作实绩为依据

7、。 坚持实事求事，反对走过场，克服主观片面性和弄虚作假。 考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正偏差，弥补工作中的不足。三、 考核时间：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导5分。四、 考核的对象和方式1考核对象：集团所有正式员工（试用期和劳务除外）2考核方式绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩，计算绩效奖金，于考核结束后的次月发放。五、 考评关系1集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成情况进行考核；2中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理由集团

8、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评；3其他员工的考核主要由各中心/部门负责人考评。六、 考核委员会公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。七、绩效考核内容1绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态度、能力方面。1） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位都有对应

9、岗位职责的任务绩效指标。团队协作：是对相关部门（或相关人员）团队合作精神的体现。管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。2） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。3） 能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。2.加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等） 加分项a.受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；b.在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。 减分项a.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过

10、处分的，依次扣1、2、3、4、5分；b.考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分；c.考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促见督办单仍不能按要求完成的加扣3分。d.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。具体内容，详见绩效考核表。八、绩效考核各项权重1集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理目标责任书。2附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重，见经营管理目标责任书。3其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核

11、权重见表2-1、2-2表2-1中层管理人员考核权重分布表 表2-2一般人员考核维权重分布表考核主体 考核权重 考核主体 考核权重董事长/总裁 60 分管高管 30其他高管 20 本中心总经理/部长 40各中心总经理/部长 直接上级其他 其他 九、季度绩效考核成绩的运用1考核结果分为五等见表3A：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；B： 完成任务，达到预定的工作效果；C： 基本完成任务，接近预定的工作效果；D： 未完成任务，但接近预定的工作效果；E：远未完成任务，未达到预定的工作效果。表3月考核结果与考核系数对应表分配系数 1.2 1 0.8 0.6 0考核结果 A优秀 B良好 C称职 D

12、基本称职 E不称职得分 90以上 80-90（含） 80-70（含） 70-60 60以下比例 10% 15% 60% 5%2考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。（1）绩效奖金绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。（2）职位升降年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。 （3）薪资晋升 一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档； 高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。 （4）薪资降档 一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。 （5）教育培训 根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。十