成本控制.ppt

1、1,二OO七年五月三十日,成 本 控 制,1,2,破冰熱身：什麽是成本？爲什麽要控制成本？如何控制成本？成本控制是財務的事情？,2,3,一、成本與費用 二、成本習性 三、成本構成 四、成本分析與控制 五、CCA2100簡介,課程大綱,3,4,一、成本與費用概念聯繫與區別,4,5,二、成本習性 固定成本變動成本完全成本法與變動成本法,5,6,業務量X,Y總費用,B,A,T=A+B,y=A+cX,混合成本分解法：1）高低點法，2）散點圖法，3）最小平方回歸法,二、成本習性,C:斜率,6,7,二、成本習性-完全成本法與可變成本法下成本分類,7,8,二、成本習性-完全成本法與變動成本法計算比較,完全成

2、本法,變動成本法,8,9,料、工、費,三、成本構成,9,10,利潤=收入-成本(費用),開源,截流,利潤是幹出來的而不是算出來,四、成本分析與控制,+-x/,10,11,结果管理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(结果)，才能找出最短的木板(有问题的过程)并进行改善。短板原理及瓶颈原理-解决关键因素不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的

3、正确方向。,四、成本分析與控制-理念,11,12,四、成本分析與控制-企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,12,13,HR,成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,四、成本分析與控制-体系化管理结构图,13,14,本量利分析採購成本標準成本質量成本價值工程減少浪費

4、,四、成本分析與控制,14,15,銷售利潤=銷售收入-變動成本-固定成本=(銷售單價-單位變動成本)x銷售量=固定成本保本銷售量=固定成本/(銷售單價-單位變動成本)項獻毛利=銷售收入-變動成本=(銷售單價-單位變動成本)X銷售量項獻毛利率=總項獻毛利/總銷售額=單位産品項獻毛利額/單位産品銷售額,四、成本分析與控制-本量利分析,15,16,四、成本分析與控制-本量利分析,16,17,四、成本分析與控制-采购成本,采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购

5、询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。,17,18,四、成本分析與控制-採購成本,产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供应商还是短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(安全库存)；采购计划安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面；,影響原材料成本的因素,18,19,經濟批量模型,四、成本分析與控制-採購成本,經濟進貨批量(Q)=2AB/C經濟批量之(Tc)相關總成本=2ABC經濟批量之平均占用資金(W)=PQ/2=P AB/2C年度最佳進貨批

6、次(N)=A/Q=AC/2B,Q:經濟進貨批量 A:年度計劃進貨總量B:平均每次進貨成本 C:存貨單位儲存成本 P:進貨單價,19,20,四、成本分析與控制-標準成本,標準化：標準作業、標準消耗參照、標杆、基准,20,21,在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本

7、丰田汽车CCC21成本控制。,四、成本分析與控制-標準成本,21,22,四、成本分析與控制-质量成本,次品废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角”,22,23,四、成本分析與控制-质量成本,质量成本与销售额之间关系,23,24,四、成本分析與控制-质量成本,ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成

8、本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。,24,25,四、成本分析與控制-质量成本,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,25,26,质量总成本,质量预防成本,x0,质量预防成本与质量总成本的关系,x1,x2,质量不足,质量过剩,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,四、成本分析與控制-质量成本,26,27,质量改进区域：当预

9、防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。,四、成本分析與控制-质量成本,27,28,全面质量成本管理=全面质量管理+成本管理质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的 提供过程保证。成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现 提供结果保证。,Y=质量成本,X=一系列质量过程,全面质量成本管理:通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=f(x),四、成本分析與控制-质量成本,28,29,质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定

10、成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,四、成本分析與控制-质量成本,29,30,质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率=质量预防成本的增加率1)1，富有弹性2)1，缺乏弹性,四、成本分析與控制-质量成本,30,31,质量鉴定成本弹性系数,质量鉴定成本弹性系数：描述质量鉴定成本与内外部损失成本的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率=质量鉴定成本的增加率1)1，富有弹性 2)1，缺乏弹性,四、成本分析與控制-质量成本,31,32,质量预防与鉴定成本综合弹性系数,质量预防与鉴

11、定成本综合弹性系数r：描述质量预防与鉴定成本之和与内外部损失成本之和的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率=质量预防与鉴定成本的增加率 1)r 1，富有弹性 2)r 1，缺乏弹性,四、成本分析與控制-质量成本,32,33,四、成本分析與控制-新产品开发的价值工程VE,价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？,33,34,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本 效率损失成本 风险

12、损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程）其他浪费,什么是管理不善成本？,四、成本分析與控制-減少浪費,34,35,库存的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费制造不良品的浪费动作的浪费制造过多的浪费沟通的浪费,四、成本分析與控制-減少浪費,35,36,库存的浪费,库存是万恶之源.库存会造成下列的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。设备能力及人员需求的误判目标：零库存,四、成本分析與控制-減少浪費,36,37,待工待料的

13、浪费,可能原因:作业不平衡,安排作业不当,停工待料,品质不良等.操作者看着机器,以防出现不正常的现象-能不能让机器出现故障时自动停下并报警?,四、成本分析與控制-減少浪費,37,38,搬运的浪费,搬运本身来说是不增值的,所以搬运本身是浪费.可能的原因:布局不好.,四、成本分析與控制-減少浪費,38,39,加工本身的浪费,这道工序否必要?有一些加工程序是可以省略替代重组或合并的.,四、成本分析與控制-減少浪費,39,40,制造不良品的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。,四、成本分析與控制-減少浪費,40,41,动作的浪费,你花了3小时在工厂内找工具，结果没找

14、到-浪费。有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。,四、成本分析與控制-減少浪費,41,42,制造过多的浪费,提前消耗的物料堆放的空间管理人员占用的资金/利息文字工作,计算机工作.,四、成本分析與控制-減少浪費,42,43,制造过多的浪费,过量生产导致的库存使车间人员产生混淆:到底哪一个需要先做?所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备,四、成本分析與控制-減少浪費,43,44,沟通的浪费,是不是经常开会？开会的效果如何？对策有没有落实？,四、成本分析與控制-減少浪費,44,45,持續改善4M1E及PDCA認真第一，聰明第二執行

15、第一，制度第二,四、成本分析與控制,45,46,五、CCA2100簡介2006年3月中国成本協會(CCA)发布了CCA2100族標準。包含：1、CCA2101:2005成本管理體系 朮語2、CCA2102:2005成本管理體系 要求3、CCA2103:2006成本管理團隊 要求4、CCA2104:2006全面降低成本法 規範,46,47,産生 背景-成本管理9多9少的現狀；過程 目的-解決成本管理四大問題；由來-從企業標準(北京一諾智)上升为協會(CCA)標準。,五、CCA2100簡介,47,48,CCA2100族標準的總體結構,五、CCA2100簡介,48,49,2.CCA2102：2005成本管理體系 要求該標準成本管理體系的要求，是組織建立、實施和保持成本管理體系的依據，同時也是證實組織成本管理滿足要求的依據和第三方審核評價組織成本符合性和有效性的依據。該標準共40個成本管理體系條款，其中一級條款8個，二級條款32個。3.CCA2103：2006成本管理團隊 朮語該標準爲需要實施成本管理的組織規定了成本管理團隊要求，其目的就是通過成本管理團隊建立、有效運作和可持續發展，提高組織的成本管理和獲利能力。,五、CCA2100簡介,49,50,謝謝,50,