企业运营沙盘作业(波士顿矩阵)Word文档下载推荐.doc

1、 吕贤辉201405006876总裁 张小芹201405006861财务总监 毕倩榕201405006890 财务助理 李丽201405006888 采购总监 白虹201405006898 生产总监 周运康201405006874 营销总监 高加才201405006878研发总监 云南财经大学中华职业学院波士顿矩阵是由美国大型商业公司波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标-销售增长率，这是决定企业产品结构

2、是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。以上两个因素相互作用，产生不同性质的产品类型：A销售增长率与市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；B销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；C销

3、售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；D销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，世界500强企业中排名为89位。宝洁公司于1988年进驻中国市场，配套产品有沙宣、飘柔、伊卡璐、润妍等。 第一、明星产品沙宣。我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。第二、奶牛产品飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，

4、支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。第三、问题产品伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。第四、瘦狗产品润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是

5、整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。下图是宝洁公司的产品波士顿矩阵分析图我们公司趣玩之家，是一家专门经营儿童玩具的中小型玩具公司。自2015年成立至今公司已研发了三种产品，分别为：Bery、Crystal、Ruby。其中，三种产品的相对市场占有率依次为4.3%、16%、21%；而产品销售增长率依次为-43%、-58%、100%。由此可知，我们公司的Bery为明星产品，Crystal为问号产品，Ruby为瘦狗产品。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。Ruby是明星产品处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需

6、要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。Crystal是它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。Bery是瘦狗产品，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。