高准管理自有案例：某勘测设计院所的绩效考核方案Word文档下载推荐.doc

1、由于可操作性增强，可以阶段量化，员工可以定期知道自己的业绩情况，所以可以自行调整自己的行动，目标感大为增强。整个企业的绩效提高明显，截止到2011年8月份，已经提前完成了半年的生产和销售计划。【报告简介】本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对设计院原有的绩效管理系统进行了全面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。首先，详细分析了设计院绩效管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。其次，针对这些问题，本报告运用了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国内企业绩效管理的经验，完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效

2、管理改进方案。最后，本报告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意见。【报告目录】第1章：导论第1节：研究背景第2节：研究意义与目的第3节：本报告的研究思路与主要内容第2章：设计院现有绩效管理方案分析设计院发展现状及管理体制分析1.设计院发展现状分析2.设计院典型战略3.设计院典型组织结构设计院绩效管理现状分析设计院绩效管理问题分析第3章：设计院绩效管理方案设计思路与原则设计院绩效管理方案设计整体思路与原则设计院绩效考核指标设计的基本思路设计院绩效考核指标设计原则第4节：设计院绩效管理方案设计流程第4章：国内典型绩效管理借鉴与启示典型绩效管理模式典型绩效管理方案借鉴与

3、启示第5章：设计院绩效考核方案设计设计院考核方案设计概述设计院考核指标与标准设计设计院确定考核指标权重设计院绩效考核表设计1.设计院高级管理层绩效考核表设计2.设计院部门绩效考核表设计3.设计院中级管理层绩效考核表设计4.设计院员工层绩效考核表设计第5节：设计院绩效管理实施制度建立第6章：设计院绩效管理体系优化方案根据整体战略目标达成的要求来拟定绩效计划1.明确战略目标2.战略目标与KPI的联系3.确定绩效考评指标依照每个岗位胜任能力的界定来确定绩效辅导方案按照现代管理理念对绩效评估流程的全面优化1.确定考核内容和考核方法2.确定绩效考核主体3.确定绩效考核周期4.考核流程设计建立以业绩为导向

4、的绩效反馈机制和员工激励机制设计院优化后的绩效管理体系的实施与推进第6节：设计院优化后的绩效管理体系的实施步骤1.绩效沟通2.绩效指导3.绩效信息的收集和整理4.绩效考核5.绩效反馈6.绩效考核结果的运用第7节：设计院优化后的绩效管理体系的保障1.建立相配套的报酬分配机制2.绩效考核成为企业文化建设的价值导向3.完善和建立岗位分析及绩效培训制度4.建立畅通的管理信息系统5.绩效管理体系实施过程中应当注意的问题第8节：设计院绩效管理体系的评估第7章：结论某建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景 某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一

5、体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。二、问题分析 （一）分配平均主义 在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。（二）激励不明显 在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距

6、就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。（三）奖金分配不透明 项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。（四）绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。三、解决方案 （一） 岗位

7、梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。 1、岗位设置 根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制部门职责，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制岗位说明书。岗位说明书是进行岗位评价的基础。2、岗位评价 岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响

8、、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。（二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。（3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。2、设定绩效指标 根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院

9、组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。（1） 设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度 具体指标 权重财务指标 产值 50% 利润率 资产负债率 百万产值人工成本 成本降低率 市场与客户 精品项目个数 25% 大型项目个数 中标率 客户满意度 年设计量 重大设计产品事故数量率 组织建设 管理体系建设计划率 25% 优秀人才引进数量和质量 员工培训覆盖率 员工满意度 2、部门绩效指标库 部门从业务水平、内部管

10、理和客户评价三个维度进行设计。表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业务水平 计划任务完成率 60% 设计图纸质量 技术创新成果数量 设计出错次数 重大产品事故次数 内部管理 制度体系建设 25% 专业人员培养人数 培训覆盖率 人工成本降低率 管理费用控制 客户指标 甲方满意度 15% 内部客户满意度 3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业绩指标 设计量 70% 产值 计划任务完成率 技术创新数量 技术创新质量 培养专业人员人数 专业培训次数与时间 内部满意度 客户骂你度 4、绩效管理运行机

11、制建立 完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。表五：绩效管理过程控制手段示意图序号 绩效管理环节 过程控制手段 1 绩效计划 绩效合同 2 绩效辅导 绩效面谈（周计划、月计划） 3 绩效评估 月度运营会 4 绩效改进 绩效改进会议 5 绩效反馈 绩效申诉机制 （三）薪酬改革方案 1、专业技术人员薪酬改革方案 专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业

12、晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。 专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利 根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置： 固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。2、职能人员岗位工资制 职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利 根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终