集成产品开发IPD(Johnson)Word文档下载推荐.doc

1、5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 讲师资历Johnson：研发管理咨询资深顾问 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工

2、作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效

3、管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊

4、尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。典型项目简介合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在

5、项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端

6、管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电

7、动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。 课程大纲 一、案例分析1、分析造成产品开发失败的原因是什么？2、这些原因对我们有什么启发？3、思考：类似的问题在自己的公司有没有发生二、IPD（集成产品开发）体系概述1、案例分析：1）某公司为例，为什么要引进IPD？2）引进IPD后达到的效果2、产品开发管理的系统性思维1）技术、样品、产品、商品的区别2）为什么要把产品开发与技术开发相分离？3）

8、产品成功的标准是什么？4）如何理解产品的市场成功和财务成功？5）如何理解市场驱动产品开发？6）咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、各个模块之间的关系3、IPD的核心思想1）研发是投资行为2）基于需求的规划和开发3）基于平台的规划和开发4）结构化流程5）跨部门合作6）业务和资源的平衡7）灵活发展，与时俱进 4、IPD的总体架构1）高层决策机制2）基于MM（市场管理）的公司战略规划（含新兴商业机会）3）基于MM的产品线/业务单元规划4）集成产品开发（IPD）流程5）基于MM的技术和平台规划6）基于IPD的技术开发流程7）产品需求管理体系8）创新型项目管理架构9）矩阵组织结构10）绩效和激励三、I

9、PD模式下市场如何驱动研发1、业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题2、产品经理如何发现利润区3、市场机会的筛选和把握4、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系5、产品市场管理流程的几个阶段1）阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解2）阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解3）阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解4）阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解5）阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解6、市场管理流程的输出产品包的业务计划7、实例讲解：产品包的业务计划书8、产品经理如何参与市场管理流

10、程9、产品经理和研发项目经理的工作重点有何不同10、如何作产品的路标规划1）产品版本规划的V、R、介绍2）实例讲解：某产品线的路标规划11、如何进行产品市场需求管理1）需求的搜集、整理、分析、分配、验证2）需求管理和规划流程、研发流程的关系12、演练与问题讨论四、IPD的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3、矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4、成功的产品开发团队具备的典型特征5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位6、产品经理/项目经理的培养1）职责2）知识经验、技能3）任职资格和素质模型4）资源池的培养方式7、核心小组成

11、员的职责、知识经验、技能、任职资格8、职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）职能经理是否介入产品开发项目？2）项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10、实施跨部门产品开发团队的前提11、咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略1）人的能力问题2）考核问题3）组织的问题4）项目经理与职能经理的责权利划分问题五、IPD的产品开发流程1、为什么产品开发流程需要结构化2、产品开发流程如何结构化1）结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？3）业界的产品开

12、发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？A） 业界的产品开发子流程示例B） 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？C） 咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析4）阶段划分A） 产品开发的6大阶段B） 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C） 产品开发与上游流程（市场管理）的关系D） 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系3、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）结构化的时机2）结构化的程度3）结构化容易陷入两个极端4）结构化如何与企业实际情况相融合4、演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评六、IPD的业务决策与技术

13、评审1、产品开发中的业务决策1）产品开发过程中为什么要决策2）企业在业务决策管理中存在的典型问题3）高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）4）业务决策团队的角色构成与职责定义5）产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑6）咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）2、产品开发中的技术评审1）技术评审与业务决策的关系2）技术评评审的目的3）技术评审的范围4）技术评审的原则5）技术评审的分层分级6）技术评审点的设置7）各技术评审点的评审要素8）技术评审的流程9）咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）七、IPD管理体系的实施1、应当如何引入IPD体系：为什么一些企