集团公司与下属企业的管控模式选择Word格式.docx

1、内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审

2、计集团运营风险。3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全

3、资或控股子公司，可以选择该种类型管控模式。该管控模式特点：（1）子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。（2）子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算，由总公司审批并统筹协调。（3）集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。（4）子公司在不违背集团总公司各项人事、财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度，报集团公司批准执行。（5）子公司副总以上（含）人员及财务、人事负责人的异动、组织架构设置须报集团总公司审核备案。3、财务管控型：与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。（1）集团公司每个财务年度制定出子公司财务

4、目标，下达到子公司。（2）年度考评以是否完成财务目标为主要依据。（3）子公司在人事、业务等管理上的空间较大，但财务、人事部门负责人的异动、副总（含）以上人员的异动、组织架构的调整须报集团总公司审核备案。（4）在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以依据业务特点制定出相应的人事、财务、业务规范制度报集团总公司审核备案。四、实施细则：1、集团总公司职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，随着战略以及业务的调整而变化。2、无论选择哪一种管控模式，子公司的组织设置、副总经理（含）以上人员的异动、财务人事部门负责人的选配都必须得到集团总公司的审批与备案。3、集团公司各职能部门必须针对子公司管控模式的不同主动做好对接方案，使管控工作前置。