走出“档案工资+奖金”困局设计院如何创新薪酬激励体系Word文件下载.docx

1、 现状：档案工资+奖金 对设计院管理岗位人员来说，薪酬体系的典型分配现状是：档案工资+系数奖金。这里，档案工资是员工的基本生活保障，额度一般不高，主要是参照地方政府 发布的事业单位档案工资标准制定，同员工工龄、院龄、学历、技术职称、职务等挂钩。系数奖金是员工收入的重要组成部分，额度一般较高，其额度为岗位系数与 全院技术人员平均奖金的乘积。该薪酬体系的主要问题有：奖金额度所占比例较高，可能占到80%左右，给员工不稳定、不踏实的感觉。薪酬结构中缺乏绩效奖金 部分，考核激励不方便兑现，对员工工作业绩的认可往往只能通过非常规的方式体现，如年底红包大小，院长基金的分配等。容易出现“干好干坏一个样”的情况

2、， 反过来也会影响考核的激励作用。系数设置很难使双方满意，设置过高导致技术人员不满，系数设置过低导致管理人员不满。 对设计院技术岗位人员来说，薪酬体系的典型分配现状是：档案工资+项目奖金。在现今设计院普遍设计生产任务较重的情况下，院资源配置上很难兼顾技术研 发，因此技术研发奖金额度偏少，受制于此以及技术研发项目（或课题）风险大、投入多的特点，技术人员参与技术研发项目积极性不高。从现实操作来看，设计院 在项目奖金分配上主要有“大锅饭”型、系数型、比例提成型、定额分配型等。比如，“大锅饭”型，就是在分配中不考虑或较少考虑个人参与项目多少程度，按人 头进行平均分配，对个别突出的员工适当考虑；比如比例

3、提成型，就是奖金额度为项目合同额或回款额与系数乘积，在项目-专业-个人中逐层设定比例，逐层进行 分配。对策：创新薪酬激励体系对策一：进行岗位价值评估要打破“档案工资+系数奖金”分配模式，可以采取岗位价值评估的方式，定量衡量各管理岗位对院的贡献，确定各岗位之间的相对贡献或重要性（岗级系 数）。这里，评估准确是评估结果可用的关键，而评估人员又是评估准确的关键。对此，首先评估人员应经过专业人员的培训；其次，为确保评估人员的公平性，人 员选择上应选择外部专业人士和内部中高层领导。内部人员应遵循相关回避原则，比如，本部门领导参与评估时，不对本部门岗位评价；最后，评估结果统计形成后 需进行分析，剔除明显不

4、合格的评价结果。评估结果确定（岗级系数）后，根据岗位薪酬市场水平、院可分配资源（工资总额）进行测算，即可确定岗位薪酬标准。按此方法确定的薪酬标准有效规避了 原系数型奖金所带来的弊端，充分体现岗位贡献。对于管理人员和技术人员之间薪酬水平的平衡，主要通过院可分配资源的分配实现。院整体效益的增长，也可通过 分配资源的调整实现员工收入的增长，让员工充分享受设计院的发展成果。 对策二：建立定额修正机制建立定额修正机制，是对破解“档案工资+项目奖金”模式而言的。因为实际操作中，设计项目之间差异较大，项目定额不可能细化到每一种情况，尤其是项 目定额实施初期项目定额较为粗放的阶段，如完全按定额实施，可能存在一

5、定程度的不合理性，进而影响员工积极性，影响该分配模式的可接受性。另外，若完全按 定额实施，意味着项目管理者分配权的弱化，可能影响项目管理者权威和积极性，在项目考核机制未健全的情况下更为明显。鉴于此，应在定额的执行过程中建立一 定的定额修正机制，授予各级项目管理人员一定的定额修正权力，上级管理者执行总额控制，一方面可有效提高项目管理人员的积极性和权威性，另一方面使定额更 为切实可行。比如，项目管理部门针对项目总体差异，可对总体项目奖金进行2%的调节；项目管理部门可对项目经理奖金比例、现场服务奖金比例和总体专业奖 金比训进行5%的调节；项目经理可对各专业比例及专业负责人比例进行5%的调节等。 当然

6、，项目定额不可能一蹴而就，并且随着时代的发展，新情况出现较多，如越来越高的环保要求等对一些专业的设计工作造成了较大的工作量影响。因此，设计院应该定期对项目定额进行总结和不断完善，建议以1年或2年为周期进行。对策三：实行“老带新”机制 破解“档案工资+项目奖金”模式，还应建立“老带新”机制。实行定额分配制后，可能对新老员工产生较大影响。首先，新员工技术不熟练，项目上需要耗费 时间指导，致使项目不愿带新人；其次，新员工进院2年或者更短时间内，在熟悉初步业务流程后，凭借其精力旺盛、手脚灵活的特点，可能获得较多的项目奖金， 可能促使其仅关注短期利益，而忽视长期的技术进步，对设计院发展不利；最后，老“画图匠”可能因手脚慢而获得较少的项目奖金，甚至比新进员工更少，可能伤 害该部分人员自尊心和积极性，成为薪酬改革的重大阻碍。 因此，有必要建立“老带新”奖金共享的新人培养机制，即新进员工参与项目所获得的奖金由其指导者与其共享。随着新进技术人员专业能力的增强、来院年限的增加，其所占奖金比例逐步增加。