组织管理决策中群体思维症状及其改善方法Word文档格式.docx

1、从组织,群体领导者,群体成员的角度提出十种改善方法,以期提升组织决策管理的质量. 关键词:群体思维;方法;组织;改善 中图分类号:C934文献标志码:A文章编号:10089705（2010）04002403 一 ,问题的提出 群体思维（groupthink）是组织群体决策研究文 献中一个非常普遍的概念.最初是由简尼斯（Ja. nis）于1972年提出并于1977年和1982年进一步扩 展的.简尼斯指出,通过对一些执行问题解决任务 的小群体行为的观察,提出了一系列的假设,并将这 些假设综合后称之为群体思维.群体思维作为 一 种决策方式常用于组织管理活动中,对于群体决 策过程的交互及其结果都有着很

2、重要的影响.相对 于个体决策,通过群体思维进行决策利于将多个人 的看法和意见汇集在一起,对决策的问题多角度多 层次思考,具有正确性较高,能提升决策整体效益等 优点.为此,自上世纪70年代以来,许多公司企业 在重大决策活动中都倾向于采用群体思维方式来保 证决策的正确性.该方式已被广泛应用于政治,军 事,外交,政府事务等管理决策,目前对群体思维现 象给予关注并表现出浓厚兴趣的不仅仅是决策理论 研究者和实践者,还包括心理学家和组织行为学家. 任何事物都具有两面性,群体思维方式应组织 管理实际需要而产生,并随管理活动的深入而完善, 它在具备决策优势的同时,也存在着缺陷.由于群 体中个体意见存在分歧,通

3、常需要经过不断地讨论, 协调来获取决策结果,周期长,比较耗时,导致群体 决策的平均效率比较低j.这些在许多文献中都 得到了证实.不仅如此,以简尼斯（Janis）为代表的 众多学者和企业家们,经过长期的跟踪研究与管理 实践,认为决策群体在经过一段时问的合作与共事 后,受群体压力,群体决策风格,认知固化等因素的 影响,在群体决策过程的组织中,群体思维更多地表 现为一种过程损失,即它不仅会导致群体决策不能 够按照理性的程序进行而产生决策失误,更严重的 是,它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方 面的优势. 由于群体思维方式常在组织高层管理群体中使 用,也常用于组织的重大决策,一旦决策失误,会给 组

4、织造成难以弥补的损失.如1986年美国挑战 者号航天飞机失事和卡特总统解救德黑兰人质 行动的失败,这两起事件对美国航天科技和国际 形象造成极为不利的负面影响.为此,弄清楚群体 思维的症状,充分克服其消极因素,对于降低决策成 本,提高群体决策的科学性,避免决策实施过程中的 损失是很有必要的. 二,群体思维症状及其行为表现 （一）思维极化 相对于个体思考问题而言,在群体讨论的过程 中,群体成员对问题或决定的态度和意见可能会发 生改变.一些研究表明,改变的方向相当一致地倾 向于风险更高的决定或结论,这种情况被称为风 险性转移或冒险转移;与此同时,实证研究也发 现,有时群体成员发生的转变并不一定总是倾

5、向高 可能转向更为保守的答案.一般说来,群体思 风险,维极化是指平均而言群体成员在经过讨论后比讨论 之前更倾向于极端的态度. 思维极化是群体讨论中心理性冒险导致的,其 ? 收稿日期:20100921 基金项目:四川省教育厅2009人文社科重点项目资助,项?编D-:09SAI38. 作者简介:谢开勇（1959一）,男,所长,教授,硕士生导师,主要从事人力资源开发与管理和企业战略管理研究. 第4期埘开勇等:组织竹决策【1群思维症状及改善方法 行为表现为:在群体讨论中,如果成员个体发现自己 与他人的意见一致,他们可能更加自信,从而导致更 极端的态度;劝说性发言也会鼓励或引导极端化,特 别是对于那些态

6、度不坚决的成员可能更倾向于相信 劝说性发言的正确性,从而持支持立场;此外,由于 决策是大家做出的,不需成员个体负责,心理的无形 推手将思维极化推向极致.思维极化由于责任 和风险的转移而使群体决策趋于极端. （二）顺从性思维 顺从乃跟随,附和或从众,从众是群体行为中较 为普遍的心理倾向.研究表明,当一个成员提出与 其他人不一样的观点时,会感到来自群体的压力,有 时这种压力是很大的,以致达到无法承受时,便产生 从众或顺从.在群体决策中,长期的合作会形成所 谓的主流决策观点或风格,或产生群体领袖.他们 在历次决策中会逐步引导其他成员趋向顺从,否 则会受到孤立,嘲笑或排斥.在这种情况下,即使成 员对决

7、策有怀疑也不敢公开发表意见,长此以往形 成顺从态势. 顺从性思维在群体决策中的行为一般表现为: 从心理角度看,如果说思维极化的形成源于风 险或责任的转移,那么顺从性思维的形成主要 因群体压力所致;从外显行为看,决策时常一人独 唱,成员附和并进一步放大领袖的或主流观 点,或者有异议不说,表面上表示积极的赞同.顺从 性思维的结果是,造成一批俯首帖耳的顺从者,以牺 牲决策质量来换取群体决策的高度一致性. （三）无所不能的错觉 成功既是催化剂,又是凝固剂.初次决策的成 功会促使决策群体继续探索与创新;多次探索与创 新会使群体分析和总结决策成功的经验与规律,并 将其作为决策宝典保留在群体中,通过成员的一

8、 致性认可并加以模式化,在以后的决策中体现出明 显的群体思维惯性,以至于很少考虑甚至不考虑决 策情景的变化. 在群体决策中其行为表现为:一是盲目乐观,因 为有成功的经验,往往会过高地估计决策的成功概 率,过低地估计失败的可能性,其结果往往适得其 反;二是相信群体无所不能,过去的成功使成员认为 他们是最能决策的团队,没有什么能难倒他们;三是 在前面认知偏差的驱使下,习惯性将过去做法泛化 到以后的决策行动中却不去全面地,认真地研究变 通办法,其结果是,决策思维常常一叶障目,决策 视觉,知觉阈限狭窄,决策往往与现实环境不合拍, 滞后市场实际. （四）坚守群体固有的道义 任何决策群体在长期的合作中都会

9、形成特有的 行为规范,来指导,统一群体成员的认知方式和行为 模式,我们可以将其称为群体文化,即决策群体 在长期合作中形成的行为规范,价值理念,心理诉求 方式等的总和.沉淀下来的被大家作 为未来决策思维的准则,或作为决策道德加以坚守, 并相对稳定地发挥定向与凝聚功能.现实中有这样 的状况:如果某个人在群体决策过程中保持沉默,大 家往往认为他对决议无异议,表示赞成;另一些情况 是,缺席者就被看作是赞成者.在这些群体看来,这 样做无所谓对与错,不管外界如何评价,本群体坚守 的就是这样的道义. 在群体固有道义观的影响下,决策行为通常表 现为:对本群体的道德观深信不疑,相信群体所做出 的决策是正义的,不

10、存在伦理道德问题,一般不去主 动理会来自道德上提出的挑战;以小道义取代大道 义,为实现本组织目标而致社会利益于不顾,如以牺 牲环境为代价来获取小集团利益.其结果是,可能 导致群体成员忽视决策的社会及行业伦理和道德准 则,为维护道义,很多情况下某些成员会有意地扣留 或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料,或者 是限制成员提出不同的意见,以此来保护决策的合 法性和影响力. （五）刻板印象干扰 刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的 比较固定,概括而笼统的看法,是我们在认识对象时 经常出现的一种相当普遍的心理现象.决策群体从 初始的碰撞,磨合,到后来形成高效率决策团队的同 时,在群体成员认知中也逐

11、渐体现出 来,形成默契并左右决策.在认知影响 下,群体思维总是将一切都定格,只求惯例,不求也 不愿求变,常将竞争对手视为邪恶化身,不值得与之 谈判,或者极为愚蠢或虚弱到不堪一击的地步. 在具体的决策行为过程中有这样一些表现形 式:决策思维和程序的一贯性,每遇决策,大家的想 法,意见表述及决策流程都会认为应该是怎么回 事,谁先发言,遇分歧如何协调,什么决策该如何 表态等是乎都是顺理成章的事.如果某成员在决策 中其言行超越常规,群体就会认为这不是忠诚成 员的行为.一旦形成,对群体之外的人 总抱有成见,对既有信息的处理有选择性偏见,当某 种决策方案形成意向时,一般都不愿重新评价其他 25 第-.4-

12、期 的选择. 三,群体思维的改善方法 群体思维的上述症状是群体决策中的客观反 映.在现实组织决策行为中,陷人群体思维的群体 往往只表现出部分的症状,即不是这种症状表现,可 能就是那种症状表现,或是几种症状的综合反映. 无论陷入何种形式的群体思维症状,对决策质量都 会产生消极的影响.为此,有必要根据各症状的表 现,采取相应的方法预防群体思维的产生或尽可能 减少群体思维对决策正确性的干扰. （一）领导法 在任何群体中,成员平等是相对的,群体中核心 人物（负责人或领袖）是不可或缺的,他们对决策结 果的影响力是其他成员不能比拟的,顺从性思维,群 体文化的形成等,很大程度上与群体领导有直接的 关系.所以

13、,采取有效的领导方法是改善群体思维 症状的关键所在. 1.让参与决策的所有成员都成为挑刺的评 估者.往往重大决策都极具风险,此类决策面临环 境复杂,信息涉及面广,投资大,稍有不慎企业就会 陷入万劫不复之境地.对此,决策群体领导者或组 织者,应本着对相关利益者负责的态度,营造良好氛 围,鼓励成员,以的新,奇,多,完善为 衡量标准,对决策成员工作进行评价,降低甚至杜绝 顺从性思维对决策客观性和科学性的影响. 2.不抱偏见,不先入为主,容忍不同意见.群 体文化一定程度上是群体领袖个人价值观的群体 化,什么样的群体文化就培育什么样的群体思维. 鉴于此,群体领袖在决策问题上不能先人为主,先定 调子,以自

14、己好恶评判他人,压制不同意见,应积极 倡导民主和营造民主氛围,鼓励成员畅所欲言,使其 将与决策相关的信息资料（有利的与不利的）提供 出来,允许成员提出不同的意见和看法,并以积极心 态对待,使决策在充分意义的民主上作出,以此来避 免. 3.可以至少指定一名成员担任魔鬼辩护人. 相对于挑刺者,魔鬼辩护人是群体决策中绝对的 反派人物.在高凝聚力群体里,通过魔鬼辩护人 的神说诡辩,将群体其他成员的思维由聚合引向 发散,促使每位成员多角度地甄别决策信息和方 案,淡化的干扰.对此,决策群体的领 导者必须认真挑选那些能说会道,思维敏捷且发散 性好,愿意唱白脸的成员担当魔鬼辩护人. 4.特聘外部专家对群体进行批评.群体思维 26 这主要源于坚 症状之一就是对外部人员有成见,守固有道义所致.由于决策群体长期共事所形成 的趋同效应,在决策时要使内部成员做到理想的 客观理性是困难的,所以,群体领导可以考虑聘请外 部专家进行建设性的批评,利用他们局外人的身份, 丰富的专业知识,客观理性的心态与视角,犀利敏锐 地对决策存在的问题提出批评,以惊醒梦中人, 减少决策的主观性. （二）组织法 群体领导者具有影响力,但作为个体,他并不是 群体的全部,靠领导也不可能完全克服群体思维 症状的影响.组织应采取相应措施,从完善组