从实际案例看企业绩效考核的实施前提Word文档格式.doc

1、绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。 Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。 Positive attitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。 绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（Performance Appraisal System ,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考

2、核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。 目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。 二、两企业实施绩效考核的对比分析 A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资

3、源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。以下是一些具体的说明。 1、A公司 组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。 岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。 年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目

4、标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。 年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。 沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。 人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。

5、 结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。 2、B公司 组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。 无明确的目标，缺乏科学性 ：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了

6、一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。 考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。 沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。 人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。 结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好

7、的负面影响。 对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。 三、绩效考核的实施前提 一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。 1、有可操作的企业发展战略 从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目

8、标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。 2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定 目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式

9、，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。 3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述 绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。 4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求 对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而

10、言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。 5、对员工的表现有详细的记录 绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。 四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件 对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条

11、件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件 ： 1、与公司战略相连接 目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。 2、高层主管的全力支持 高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不

12、支持也很难取得合理的考核结果。 3、全体员工的主动参与 各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。 4、结果和绩效相结合的评价指标 结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。 5、考核方法的客观性 也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。 6、与薪酬调整相结合 也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。 7、有效的沟通和培训 不管是考核前

13、还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。 五、建议 绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。