系统集成之项目整体、成本、质量、人力等管理Word文档下载推荐.doc

1、方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意

2、见和建议（150字以内）。答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题 3】1、建立企业级的项目管

3、理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率 50 / 506.2 项目整体 2009上阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。 某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目

4、组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 【问题 1】（6分） 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 【问题 2】（5分） 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 【问题 3】（4分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。答：1、 签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；2、 项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度

5、控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。3、 针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、 针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。5、 对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、 对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。1、 加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；2

6、、 针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。3、 在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。1、 公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；2、 公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管

7、理、人力资源管理方面；3、 在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。4、 在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。第7章 项目范围管理7.1 范围定义 系统集成项目管理工程师教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公

8、众开放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最

9、初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。请不超过150字，对张工的行为进行点评?请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字【问题1】请对张工的行为进行点评？ 工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征； 2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通

10、的技术人员； 3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。 3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价； 4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。1、 没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、 范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求3、 需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码 答题的思路和提纲，请将下列答题点

11、细化1、 针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、 做好范围定义工作（详细列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4、 重视范围确认（方法）5、 严格范围变更（变更流程）6、 建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程7.2 需求评审 系统集成项目管理工程师教程 第23章-案例分析 23.1.5软件需求的定义1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。上述案例的问题小结2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括

12、起来，在需求评审中常见的问题是： 需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚； 没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低； 需求评审的节奏无法控制； 找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；上述案例的原因分析3 问题所在：l 评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。l 产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。l 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。l 缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。l 没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。l 没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。l 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演

13、变成一场人人自由的混战。 4 那么究竟如何做好需求评审呢？ 建议一：分层次评审 我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次： 目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务； 操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。 建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求