系统集成项目管理工程师考试个人笔记Word格式.docx

1、项目章程初步范圉说明书项目范圉管理计划详细地范围说明书项目管理计划（更新）工具：专家判断样板衣格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1） 项目目标和项目范圉质保2） 项目产品范圉说明书3） 项目可交付成果地规定4） 项目条件和项目假设条件5） 项目配置关系及其管理要求6） 项目批准地规定3.工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向地分析方法详细地项目范圉说明书 项目管理计划WBS和WBS词典使用指导方针 类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1） 明确和准确说明项目范围，使得项目成员能淸楚地理解任务

2、地性质和需要努力地方向；2） 工作分解结构淸晰地定义了项目地边界,它扌是供了所有项目干系人致认可地项目需要做 地工作和不需要做地工作；3） 确定所需要地技术和人力资源，明确人员职资4） 确定工作内容和工作顺序5） 估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延4.项目范圉确认项目范围管理计划 可交付物（已经完全或部分完成地项目）项目范围说明书WBS和 WBS词典确认后地范围 WBS和WBS词典（更新）1/85.项目范围控制偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会 变更管理系统变更请求 建议地纠正措施 组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）进度管理1.活动定义：为得到工作分解结

3、构中最底层地交付物执行地系列活动，对这些活动地识别以及 归档地过程叫做活动定义.丄具：分解模板 流动式规划专家判断规划组成部分工作分解结构 项目范围说明书组织过程资产 项目管理计划项目活动清单是项目活动地主要输出，它列1117 -个项目所需开展和完成地全部项目洁动. 项目活动清单是根据w B S通过进一步细化得到.2.活动扌II序：确定汹动之间地依赖关系，形成文档PDM（前导图，单代号网络图）ADM（箭线图，双代号网络图）.网络图中每事件必须唯.节点顺序沿箭头方向增大.流入（流出）同节点均有后继活动，虚汹动不消耗时间，用虚箭头农示，目地是鉴别，作用是 更好地识别活动.输入:项目活动清单 活动属

4、性项目范圉说明书组织过程资产输出:项目网络图 更新地活动清单更新地活动属性3活动资源估算专家判断自上而下地估算估算软件组织过程资产活动清单资源可用性活动资源需求活动清单（更新）4.活动历时估算专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算：（乐观+4个正常+悲观）4-65.制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对地，而变化是绝对地.1）CPM（关键路线法）关键路径是能够决定项目最早完成时间地系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少地浮动时 间或时间差. 活动历时EF最早完成时间 最早开始时间E

5、S 最迟开始时间LS最迟完成时间LFES活动最早开始时间活动最迟开始时间活动总时差一：LS活动自由时差： min紧后活动地ES最早完成时间EF 2）PERT（计划评审技术）洁动时间期望值=（乐观+ 4个正常+悲观）4-6活动时间地标准差=（悲观一乐观）一63）持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地汹动历时方法:赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）6.项目进度控制2/8进度控制地主要内容1） 确定项目进度是否发生变化，找出发生变化地原因，釆取有效地措施纠正偏差2） 对影响项目进度变化地因素进行控制，从而确保这些变化帕着有利于项目目标实现地方向发 展.成本管理1成本估算成本估算步骤：1）识别并分析

6、项目成本地构成科目；2） 根据已识别项目成本科目，估算每成本科目地成本人小；3） 分析成本估算结果，找出各种相互替代地成本，协调各成本科目之间地关系类比估算法（专家判断）自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差 自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高 参数模型估算法项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2.成本预算成本预算地作用：1） 按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需地各种资源；2） 种控制机制，对项目各项工作地成本侦算进行适当地调整；3） 为项目捉供把标尺，可以及时掌握项目地进度情况项目范围说明书 L

7、作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划成本展准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3.成本控制9成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其 向有利地方向发展成本控制地内容：1） 监控实际成本与计划成本地偏差2） 确认费用偏差都彼记录3） 避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4） 对发生成本偏差地工作包实施管理，有针对性采取纠正措施5） 防II：因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训 工具:1） 成本变更控制系统（申请成本变更，批准成本变更，变更成本侦算

8、）2） 绩效预测四个关键值PV （计划值）：计划工作地预算费用AC （实际成本）：已完成工作地实际费用EV （挣值）：已完成工作地预算费用%ETC （剩余工作地成本估算）二总地PV -已完成地EV最常用地尺度：CV （成本偏差）：c V=E V-AC CVX）成本节约 CV0超过进度SV1成本结余 CPIV1成本超支S P I （进度绩效指数）：S P I =E V / P V SPI!进度超前SPK1成本滞后3/8注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成匸作地预算，各项值大地方向是 有利于项目进展地方向3） 项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析4） 计算机辅助1）

9、 项目管理计划更新2） 建议地纠正措施3） 完工估算（E AC）公式1： EAC = AC + ETC （实际支出+剰余工作地新估算）适用情况：法过去地实施情况农明原来所作地估算彻底过时水条件变化，原来地估算不合适公式2： EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目地总成本一已完工作地预算）未来地实施不会发生类似地变化4） 变更请求5） 组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数一 1） + （1 上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）I投资收益率=I/动态回收期X100%成本失控地原因：1） 成本估算工作和成本预算匸作不够准确细致；2） 许多项目

10、在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统地标准和规范可行：3） 思想上存在谋区,认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太人，实际成本超支在所难免.质量管理1.质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法（因果分析图）实验设计法质量成本分析 质戢成本分为侦防成本，评估成本，缺陷成本 输入:项目章程项目管理计划项目范圉说明书组织过程资产质量管理计划质量测试指标质虽核对农2.执行质量保证3.执行质量控制测试检查控制图 因果图（石川图）帕累托图创:列图或主次因素分析图） 统计抽 样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段，质量控制是针对项目产

11、 品地技术手段软件质量从六个方而来衡量：1性能2.可靠性（包括容错性和健壮性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可维护性，可扩 展性，结构重组，可以执行）6.功能性造成质量问题地原因有五大方而：人.机器.原材料方法和环境人力资源管理1.编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色，职资以及报告关系地过程项目地角色有可能是个人，也 可能是团队他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者地结合.人力资源计划编制也会 创建个项目人员配备管理计划.1） 组织结构图2） OBS （组织结构分解）4/83） RAM （责任分配矩阵）4）人力资源模板5）非正式地人际网络活动资源估计环境和组织

12、因素项目管理计划角色和职贵 项目地组织结构图人员配备管理计划2.组建项目团队3.建设项目团队项目团队建设地两个目标1）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.2）捉高项目团队之间地贵任感和凝聚力，以更好地团队合作提高丄作效率.项目团队地四个阶段：形成一震荡一正规一衣现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：1，人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地2，人地需求是 分层次地.生理地需要，安全地需要，感情地需要，尊重地需要，自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心：2）解决问题而不资备人：3）经常召开会议，

13、注重项目 地实现以及长期有效地结果：4 ）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多 地了解；5 ）教育培养团队成员,提供培训机会，使团队成为个有效地整体：6）认可个人和团 队地成绩：7）尽早地进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4.管理项目团队工具和技术：1）观察和谈话：2 ）项目绩效评估：3）冲突管理4）问题日志知识型员工地特点及管理方法：1）具有很强地独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；2 ）忠诚度低，流动性强；3）工作过程难以监控： 4）具有实现自我价值地强烈渴望:5）个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作1）管人耍想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果：2 ）激活个体地主管能动性，建立公平公正和公开地内部竞争环境；3）要完善薪酬激励机制，全而推行绩效考核管理，满足员工素质不断捉