目标指导激励权变控制2.ppt

1、如何带领下属完成工作目标，做出成绩？http:/策划 规划 运营讲师：温骐祯http:/策划 规划 运营目标 指导 激励 权变 控制3目标 指导 激励 权变 控制目标设定员工指导员工激励权变管理控制目标设定与员工指导4目标 指导 激励 权变 控制业绩管理的双向性资源需求 业绩管理是一种双向的信息流部门的目标团队与个人的目标企业的目标公司的业务计划是自上向下的员工将公司与团队的工作目标融于业绩计划中5目标 指导 激励 权变 控制员工业绩管理流程工作目标工作业绩业绩评估业绩评定薪酬与奖励培训与发展能力素质激励直属主管的指导内部和外部环境6目标 指导 激励 权变 控制员工业绩管理三步曲设定目标业绩评

2、估检查指导7目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作分析下属的职责、能力、强弱项等，然后根据您的工作目标做出分解根据您的工作目标分解对员工提出您对他们的期望。此外，让员工提出他们对自己工作目标的意见，进行双向沟通您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见将双方对工作目标达成一致的意见利用“工作目标管理表”记录并签字作出承诺进行沟通达成共识作出承诺8目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺搜集员工工作业绩评估表、职位说明书等，配合您对员工日常工作的观察，评估员工的能力、强弱项和激励因素回顾来年的工作目标，分析员工在那个方面

3、最能发挥其强项并支持您的工作初步拟定员工的工作目标，建立工作目标的量化指标和业绩标准既注重结果，又注重过程。考虑工作目标的5“W”和 1“H”为什么要做？Why？结果是什么？What？由谁来负责，有谁参与？Who？什么时候完成？When？在那里做？Where？怎么做？How？制定您的沟通策略命令式、推销式、参与式、授权式9目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程命令（告诉）式适合用于能力较弱，积极性不高的员工领导界定角色和任务并告诉下属如何完成指示性行为非常突出推销式适合用于能力较弱，积极性高的员工领导界定角色和任务并鼓励下属去完成指示性与支持性行为同时出现参与式适合用于能力较强，积极

4、性不高的员工领导与下属共同界定角色和任务并让下属决定如何完成领导的角色是促进和沟通授权式适合用于能力较强，积极性高的员工下属自己界定角色和任务并决定如何完成领导很少提供指示和支持沟通策略10目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺让员工提出对来年工作目标的意见善用提问技巧用开放式问题让员工充分发表意见用封闭式问题确认员工的意见细心倾听员工的意见讨论您初步拟定的工作目标、量化指标和业绩标准讨论工作目标的 5“W”和 1“H”11目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺争取员工对工作目标的认同能有效提高员工的工作投入程

5、度要注意达成共识的是工作目标，不是对工作的一个良好的愿望空泛的内容只是对工作的愿望工作目标需要有具体明确的内容检查达成共识的工作目标是否符合 SMART 工作目标的标准SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-Bound给每项工作目标拟定一个权重注意需要区分不同职位在同一项工作中的层次12目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程工作目标：Specific（明确）工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable（可量度）工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable（可完成）工作目标具有挑战性，

6、同时具备完成目标的客观条件Relevant（有意义）工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要Time-Bound（有期限）工作目标有明确的完成工作目标的时限13目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺员工工作目标是来年员工工作的方向，必须有文字记录，并经双方签字作出承诺填写员工目标管理表，经双方签字生效员工目标管理表不是一个形式，需要随着员工的工作进度定期进行检讨，在必要时进行修正，在财年末的员工业绩评估中作为重要的参考依据。所以，需要以下三方存档：经理员工人力资源部若员工在一年当中部门有变动，旧部门经理应该在员工调出前做业绩评估，新部门经理应该与

7、员工重新制定工作目标14目标 指导 激励 权变 控制工作目标设定表格关键业绩指标单位预算目标挑战目标实际完成值业绩分值效益类指标营运类指标权重（100%）行动方案暨里程碑（衡量标准以及完成时间）资源需求（财务/人事/技术等支持）工姓名员:直理姓名属经:位职:位职:部/大/分公司:门区目有效期标:2002年4月1日至2003年3月31日署日期签:2002年 月 日 关键职责描述 关键业绩指标权重工作目标工作目标（最好不超过5个）15目标 指导 激励 权变 控制工作目标设定表格关键业绩指标单位预算目标挑战目标实际完成值业绩分值效益类指标营运类指标权重（100%）说明：行动方案暨里程碑（衡量标准以及

8、完成时间）资源需求（财务/人事/技术等支持）工姓名员:直理姓名属经:位职:位职:部/大/分公司:门区目有效期标:2002年4月1日至2003年3月31日署日期签:2002年 月 日 关键职责描述 关键业绩指标权重工作目标工作目标（最好不超过5个）2、工作目标应反映直属经理对该员工完成工作的期望，以定性指标为主。3、员工目标管理表是直属经理对员工进行管理和激励的主要手段，但同时直属经理还将通过其它途径和方法对员工的业绩进行评价和考核，从而得出综合评定结果。4、指标考核期分为月度、季度、半年/年度，具体的关键业绩指标考核期见关键业绩指标汇总表，而工作目标的考核以半年/年度为主。员工签字直属经理签字

9、1、关键业绩指标由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，包括财务类指标和运营类指标，主要采取定量的方式进行考核。基本信息员工关键职责描述员工关键业绩指标员工工作目标签字确认，作出承诺16目标 指导 激励 权变 控制17目标 指导 激励 权变 控制制定下属工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺搜集员工工作业绩评估表、职位说明书等，配合您对员工日常工作的观察，评估员工的能力、强弱项和激励因素回顾来年的工作目标，分析员工在那个方面最能发挥其强项并支持您的工作初步拟定员工的工作目标，建立工作目标的量化指标和业绩标准既注重结果，又注重过程。考虑工作目标的5“W”和 1“H”为什么要做？Wh

10、y？结果是什么？What？由谁来负责，有谁参与？Who？什么时候完成？When？在那里做？Where？怎么做？How？制定您的沟通策略命令式、推销式、参与式、授权式18目标 指导 激励 权变 控制业绩指导员工日常工作目标：将业绩评定结果与专业技能的培养 和人力资源的开发有机结合；激励鼓励符合企业发展方向的个人表现定期回顾经常性指导19目标 指导 激励 权变 控制目标设定员工指导员工激励权变管理控制员工激励20目标 指导 激励 权变 控制激励概述1、激励的含义广义激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。心理内部状态上，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大推动力量。从

11、心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。人力资源管理角度，激励的核心是调动员工积极性。21目标 指导 激励 权变 控制 “你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”美国通用食品总裁22目标 指导 激励 权变 控制 一项令人震惊的调查结果人受到激励会迸发出积极性人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了 5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了 30%。临时工只需运用 20%30%的能力

12、即可胜任工作23目标 指导 激励 权变 控制激励概述2、激励的作用激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性激励有助于员工保持良好的工作绩效激励有助于组织形成凝聚力24目标 指导 激励 权变 控制激励概述3、人的需要、动机和激励（一）需要需要的特点：社会性、个性和共性、不确定性、选择性。需要的分类：（二）动机动机是动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。需 要外在性需要物质性性需要社会、情感需要过程导向内在性需要结果导向内在性需要内在性需要25目标 指导 激励 权变 控

13、制二、激励理论1、内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 奥得弗的 ERG 理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论26目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论马斯洛的需要层次理论 生理 安全 归属感与爱 尊重 自我实现27目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论 人最核心的三种需要：生存（Existence needs）关系（Relatedness needs）成长（Growth needs）需要层次的升级可越级，不一定要按生存关系成长的顺序奥得弗的 ERG 理论28目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论人的需要由权力需要、友谊需要、成就需要组成权利可分为个人权利和社会权利成就需要

14、处于核心地位麦克利兰的成就需要理论29目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论工作对人的吸引力是最主要的激励因素工作满意的反面是没有满意；工作不满意的反面是没有不满意保健因素：改善这种因素能消除不满意但不能带来满意激励因素：改善这类因素能激发员工工作热情，提高生产率，带来满意赫茨伯格的双因素理论30目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论2、过程型激励理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论31目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论激励力量=目标效价 期望值激励力量是推动被激励者作出绩效的力量，即激励的动机强度。正确处理好努力、奖励与绩效之间的关系佛罗姆的期望理论 人总是渴求满足一定的需要和到达

15、一定的目标，这个目标反过来对于激发一个人的动机具有一定的影响。个人努力个人成绩组织奖励个人需要 一个人如果认为自己有可能取得成绩，那么他就会有信心，就会付诸个人努力争取成绩。取得成绩后，如果能够得到来自组织的奖酬，那么他自己已被激发起来的积极性就会得到强化。这种来自组织的奖酬，最好应满足个人的需要，因为个人需要的种类是因人而异的。32目标 指导 激励 权变 控制二、激励理论基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量横向和纵向比较横向比较：自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值作比较，只有相等时，他才认为是公平的。纵向比较：

16、把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较只有相等时，他才认为是公平的。亚当斯的公平理论33目标 指导 激励 权变 控制三、激励实践1、激励的过程激励周期模型需要外界刺激动机目标导向行为目标实现行为满足感不满意反馈34目标 指导 激励 权变 控制三、激励实践2、激励的类型物质激励和精神激励正激励和负激励 正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。他人激励和自我激励35目标 指导 激励 权变 控制三、激励实践3、激励的误区激励就是奖励(惩罚也是激励！)同样的激励可以适用于任何人只要建立起激励制度就能达到激励效果36目标 指导 激励 权变 控制三、激励实践4、激励的方法1）人性假设与激励方法的选择X 理论 强调控制和监督Y 理论 强调参与管理和精神激励2）物质激励 原则相称原则满足需要原则及时性原则效益成本原则 注意事项每周一组织范围内的沟通每周一次上下级沟通建立员工兴趣小组37目标 指导 激励 权变 控制三、激励实践4、激励的方法3）精神激励 精神激励手段关怀激励支