人员招聘与.ppt

1、人员招聘与配置(二),四川大学 刘毅,人员招聘与配置,第一节 人员招聘与配置基本问题第二节 人员招聘的准备 第三节 人员招募第四节 人员选拔第五节 人员录用第六节 招聘评估第七节 其他问题,第四节 人员选拔,一、人员的初筛二、人员测评三、人员面试四、背景调查,一、人员的初筛,（一）什么是初筛？初筛依靠什么信息？初筛是一种资格审查 简历与申请表 信息分类、整理简历与申请表比较,一、人员的初筛,（二）简历的筛选1、分析简历结构2、重点于客观内容3、是否符合本岗位要求4、简历的逻辑性5、简历的整体印象,一、人员的初筛,（三）申请表的筛选1、判断应聘者的态度2、关注职业相关问题3、标注问题,二、人员的

2、测评,（一）人员测评内容1、知识与技能测试-笔试、操作2、心理测试-能力测量-个性测试（人格测试）-需要、态度、动机、兴趣、价值观测试-情商测试 3、行为测试（情景模拟）-公文处理模拟法-无领导小组讨论法-企业决策模拟竞赛法-角色扮演-案例分析,二、人员的测评,（二）人员测评方法1、书面考试、问卷2、行为观察法3、自由反应法-问答法-语句完成法-投射法4、生理反应法,二、人员的测评,（三）具体测评笔试 测量一般知识与专业知识工作效率高花费少成绩评定较客观非全面考察适用人员多的初筛,二、人员的测评,（三）具体测评能力测量 一般能力（智力测量）特殊职业能力测量心理运动机能测量,二、人员的测评,（三

3、）具体测评人格测量问卷量表-卡特尔人格测量问卷-16种个性特征 投射法笔迹测量,二、人员的测评,（三）具体测评需要、动机.等测量问卷量表投射法,二、人员的测评,（三）具体测评情商测量(Emotional Quotient)自我意识控制情绪自我激励认知他人情绪人际交往技巧,二、人员的测评,（三）具体测评公文处理模拟法测试维度：-个人自信心-组织领导能力-计划安排能力-书面表达能力-分析决策能力-承担风险倾向-信息敏感性,二、人员的测评,（三）具体测评无领导小组讨论法测试维度：-主动性-宣传与说服能力-沟通能力-人际关系协调能力-组织与创新能力-心理压力承受力,二、人员的测评,（三）具体测评企业决

4、策模拟竞赛法（游戏）角色扮演案例分析,三、人员面试,一、面试的含义考察应聘者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、外貌风度等信息。确认简历或申请表的问题。应聘者了解单位的信息面试不是简单的交谈,三、人员面试,二、面试的目标面试考官：-创造融洽气氛，促使应聘者充分表现自己的实际水平-让应聘者进一步了解单位信息及政策-全面了解应聘者的各种条件-评价、决定应聘者：-创造融洽气氛，充分展示自己的实际水平-有机会和时间让考官全面了解自己具备的条件-了解自己关心的问题-被理解、尊重，被公正对待-决定,三、人员面试,三、面试的类型,三、人员面试,四、面试的程序,三、人员面试,五、

5、面试的准备面试为了什么？（目的）谁参加或主持面试？（面试考官）怎样面试？（面试方法）面试什么内容？（确定问题、提纲、范围）对应聘者了解吗？（熟悉应聘者个人资料）什么时间？在那里面试？（时间、地点确定）面试场地准备怎样？（环境布置）,三、人员面试,六、面试的实施营造宽松的气氛，解除紧张感提问的内容提问的技巧：-开放式提问-封闭式提问-清单式提问-递进式提问-重复式提问-确认式提问-举例式提问行为描述面试,行为描述面试假设前提-一个人过去的行为最能预示其未来的行为-“说的”与“做的”不一样主持人应该了解的信息：-了解过去经历，判断现在的原因，预测未来行为-了解对特定行为采取的行为模式，并与岗位期望

6、模式比较分析与实际行为有关的问答-背景情况、如何行动、有何结果-避免理论的、含糊的回答,三、人员面试,六、面试的实施面试要注意的问题：（面试常见错误与改进）-主持人面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构-主持人仪表态度-面试技术和面试进程的控制-避免诱导性提问-保护个人隐私-问题简洁，明确不含糊-术语要适合应聘对象-不要暴露支持人的观点、倾向-避免认知偏见-避免对比效应-雇佣压力-注意非语言因素,非语言因素,观其行、听其言、知其人 表情：面部表情身段表情言语表情眼神表情,表情-面部表情,面部表情-无表情,极度失望的时候极度厌恶、愤恨时不想表达意见，持观望态度时对某事的处理有充分的把握

7、，头脑非常清醒的时候掩盖一切，不为人知的时候.,表情-身段表情,双手紧绞在一起.精神紧张双手指尖相合形成“教堂尖塔”.充满自信用手指或笔敲打桌面，或在纸上涂画.不耐烦、无兴趣摊开双手.真诚和坦直握拳.决心、愤怒、不满、有敌意用手支着头.不耐烦、厌倦,手放在脸颊边.怀疑、不愿意合作手插入口袋.不信任捏弄拇指.紧张、缺乏自信手放在大腿上.镇静手放在颈背上.“防卫式”的攻击托摸下巴.老练、理智,言语表情眼神表情,三、人员面试,七、面试的结束给应聘者提问机会如有问题，安排下次面试致谢整理记录,三、人员面试,八、面试的评价,四、背景调查与体检,对熟悉应聘者的第三者进行调查方式：电话、访谈、推荐信注意的问

8、题：-只调查与工作有关的事情-尽量书面形式记录-重视客观内容的核实-利用原始记录-利用结构化表格-调查应征得应聘人的书面同意-估计调查的可靠程度-,假文凭识别体检,第五节 人员录用,一、人员甄选标准人员选择时应该注意的问题-简历不能代表本人-能力比学历更重要-不要忽视求职者的个性特征-让应聘者了解组织-给应聘者更多表现机会-注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者-关注特殊人员-慎重做决定-考官的形象,甄选的模式：1、多重淘汰式,第五节 人员录用,一、人员甄选2、单一预测决策模式（补偿式）,第五节 人员录用,一、人员甄选3、复合预测决策模式,第五节 人员录用,二、人员录用原则1、因事择人、知事识人2、任人

9、唯贤、知人善用3、用人不疑、疑人不用4、严爱相济、指导帮助,第五节 人员录用,三、人员录用程序公布录用名单办理录用员工手续通知应聘者-录用通知-辞谢通知,第五节 人员录用,三、人员录用程序安置员工并签定试用合同正式录用并签定雇佣合同-员工试用期考核-根据要求决策是否正式录用-签定雇佣合同-提供待遇-制定职工发展计划-提供帮助与咨询,第六节 招聘评估,一、招聘评估的类型招聘结果的成效评估：成本效用（效果）评估 成本效益评估招聘结果数量与质量评估招聘方法的成效评估,第六节 招聘评估,二、招聘结果的成效评估招聘成本分析：-招聘总成本（直接成本、间接成本）-招聘单位成本（总成本/实际录用人数）成本效用

10、（效果）评估-总成本效用=录用人数/招聘总成本-招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用-选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用-人员录用效用=正式录用人员/录用期间的费用 成本效益评估-收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,第六节 招聘评估,三、录用人员数量与质量评估-录用比=录用人数/应聘人数*100%-招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%-应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%,第六节 招聘评估,四、招聘方法的成效评估1、招聘方法的信度评估信度：可靠性、一致性-稳定系数-等值系数-内在一致性系数 2、招聘方法的效度评估效度：有效性、精确性-预测效度-内容效度-

11、同测效度,第七节、其他问题,一、针对特殊群体招聘政策 就业歧视问题 童工问题 特殊人群就业问题 大陆以外员工的法律规定问题,第七节、其他问题,二、招聘应变方案一般解决方案：-人员调配-加班-转包-兼职人员-租赁员工-工作重新设计（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）,当招聘需求为正值时-外部招聘-内部招聘、内部晋升、技能培训当招聘需求为负值时-招聘冻结-提前退休-增加无薪假期-裁员,三、员工流失1、员工流失原因-个人原因（物质利益、人际关系、自我价值、职业兴趣、能力水平、健康状况）-组织内部原因（薪酬福利、管理制度、领导作风.）-组织外部原因（价值观、竞争、政策法规.）2、降低员工流失的措施-

12、物质激励（支付高工资、改善福利条件）-精神激励（满足精神和事业需要、强化感情投入-沟通，提供社交机会、工作满足感）,3、不同周期的留人措施-引入阶段-成长阶段-饱和阶段-衰落阶段4、困难组织的留人措施内部管理和运行机制的改善是重点-既要加强激励，又要鼓励竞争-既要关心爱护，又要教育引导-既要充分放手，又要有效制约-既要讲人情，也要制度保障,5、员工辞职时注意问题-快速反应-保密-采取措施挽留6、员工离职面谈离职面谈内容：-融洽关系、了解原因、改进意见.离职面谈技巧：-离职面谈的准备-离职面谈中的咨询技巧-离职面谈后的作业,感谢！,四川大学（华西医科大学）卫生管理干部培训中心电话：85501037手机：13036691175,