员工切身利益调研报告Word文档格式.docx

1、建材行业10人，占调查人数的7.4%；批发零售业23人，占调查人数的17.0%；铁路电气化20人，占调查人数的14.8%；电子通讯业9人，占调查人数的6.7%；其他行业12人，占调查人数的8.9%。一、基本情况1、与用人单位签订劳动合同情况。其中，签订的92人，占调查人数的68.1%；未签订的43，占调查人数的31.9%。2、工作岗位情况。其中，一线工人88人，占调查人数的65.2%；辅助生产工人8人，占调查人数的5.9%；技术工人16人，占调查人数的11.9%；一般管理干部7人，占调查人数的5.2%；其他岗位16人，占调查人数的11.9%。3、月工资收入1650元以下的35人，占调查人数的2

2、5.9%；16502500元的81人，占调查人数的60.0%；25003100元的19人，占调查人数的14.1%。4、在调查中，132人的月工资发放没有低于最低工资标准的情况，占调查人数的97.8%。5、在所调查的人中有131人了解自己的月工资额度，占调查人数的97.0%；不了解的4人，占调查人数的3.0%。6、在调查中有123人对自己目前的工资收入水平表示满意和基本满意，占调查人数的91.1%。不满意的12人，占调查人数的8.9%。7、单位为职工缴纳养老、失业、工伤、医疗、生育保险的有38人，占调查人数的28.1%；部分缴纳的54人，占调查人数的40.0%；没有缴纳的43人占调查人数的31.

3、9%。8、关于劳动法劳动合同法等涉及到劳动者切身利益的法律法规的了解度调查种，非常了解的4人，占调查人数的3.0%；知道与知道一点的为44人和79人，分别占调查人数的32.6%和58.5%。9、认为推行企业工资集体协商制度对于维护企业职工的合法劳动报酬权益，提高企业职工的工资收入水平有很大作用与有一些作用的分别为47人、46人，分别占调查人数的34.8%、34.1%。二、调查结果分析从调查结果来看。1、在调查者中，签订劳动合同的占68.1%，说明企业工资协商工作是有一定成效的。但从比例可以看出，劳动合同签订率不是很高，还需我们加大开展工资协商工作的力度。2、缴纳养老、失业、工伤、医疗、生育保险

4、情况，全部缴纳的占28.1%，说明社会统筹有关要求还没有达到全覆盖，这方面我们还需进一步加强。3对劳动法劳动合同法等涉及到劳动者切身利益的法律法规的了解度的调查中，非常了解的占3.0%、知道的占32.6%、知道一点的占58.5%。说明我们的宣传还不到位，法律法规还需要继续普及。4在对推行企业工资协商制度对于维护职工的合法劳动报酬权益，提高职工的工资收入水平的作用的调查中，认为有很大作用的占34.8%，认为有一些作用的占34.1%。说明企业职工对工资协商的了解还不到位，我们还需加强工资协商宣传的深度与广度。以上是我对职工工资状况调查的情况，在接下来的工作中，我们将继续开展工资协商工作，加强对工资

5、协商、法律法规、有关政策宣传的力度。为全市推进工资协商工作，完善职工收入分配制度，维护职工合法权益作出不懈的努力。篇二：员工绩效管理情况调查报告关于员工绩效管理工作情况的调查报告（一）调查背景绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。（二）调查分析我们公司是一家私营

6、企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：1）制定绩效计划绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此，制定出来的计划只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效

7、的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。注

8、意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员

9、工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。2）绩效沟通绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时

10、，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。1主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；重绩效沟通应注意以下几个问题:视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。3）绩效反馈绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是

11、远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：说明信息收集的过程归纳说明信息解析信息找出问题推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。（三）核心发现企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和

12、企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。（四）详细发现绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。（五）存在的具体问题1）绩效管理的目的与意义不明确在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正

13、做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。2）指标的设立不够科学合理绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很

14、多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。3）绩效考核方法运用不熟练绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。1考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。2考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。3考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。4）绩效考核结果没有得到很好的运用没有很好地与职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，是结果应用不能更好的落实，从而大大降低了绩效管理的作用5）绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。6）绩效管理更多的是负激励，不是正激励绩效管理中，采用的更多的是负激励，造成很多人认为绩效管理就是变相的篇三：关于当前职工队伍稳定情况的调研报告关于当前职工队伍稳定情况的调研报告（20XX年5月28日）根据xx市总