三月之限供应链的力量研讨问题Word文档下载推荐.docx

1、零零散散的家庭消费者, 而不是大型连锁的商业客户。 （2 画 出企业的大致组织结构图。（3 画 出企业所在的外部供应链图。 （4 详 细的企业物流作业流程图。（5 企 业内外环境分析。优势:企业拥有一个比较年轻激情的团队,并且每个人都有不同的学历和工作背景,在各自领域有专长;企业网站建设维护、物流信 息处理、市场数据、财务数据分析等均有较好的人才保障; 在外部 实现了供应商的信息共享和互利共赢;劣势:股东认为该企业市场潜力不明朗, 不能追加充足的资金投 入;网上超市由于物品品种多,对物流需求较高; 企业建立初期一段 时间基本无利润回报;企业现金支出大于回收,导致资金流不顺畅, 容易引起资金链断

2、裂;机会:网上超市这个行业刚兴起,竞争压力相对小,有很大的市 场潜力; 有大型连锁商业客户需求存在, 只是他们对配送及时性要求 较高;威胁:实体超市数量多,容易抢占市场份额;股东资金注入不 足, 造成企业增大规模阻力大; 处于经济衰退期, 网络行业集体亏损, 企业竞争压力更大。（6 企 业发展趋势预测。随着鲲鹏集团的资金注入,企业就有了各种先进设备的引进, 如条形码系统和新网页的购进, 这些都无疑增加了物流效率。 而且有 了资金润滑剂, 企业在运营方面肯定会有很大的活动余地。此外。由 于在仓储管理、 运输优化、信息共享等方面的进步,公司整体将继续 进入逐步盈利的状态。 但是由于有了大型连锁商业

3、客户, 而其需求量 大,波动性也大,因此有可能造成缺货成本或者货物囤积成本增加, 造成某一时期利润下降甚至亏损。（7 企 业今后仍将面临的困难分析。企业目前已经实现了利润回报率的最大化, 但是并没有达到预期 目标,即遇到了利润增长的瓶颈。在外部, 一方面供方可能会要求企 业有较大需求的货物的资金回收期减短, 增大现金的压力, 另外一方 面, 企业对大型连锁商业客户的依赖性增加, 企业为此需要合算的财 力物力投入,才能实现销售额和净利润同步增长。 在内部,企业需要 找到新的有效的促进利润增长的措施,以实现“开源节流” 。（8 分 析企业成功的关键要素。以追求“现金流、净利和投资回报率” 为目标,

4、实现了销售额的 增长和成本费用的减少。在仓库管理中逐渐实行了 ABC 分类法、连 续补货和定期补货等方式消除了存货; 仓库运作中使用了蚂蚁搬家的 订单持续拣选作业方式; 运输路线优化中利用了简单的希尔平斯基曲 线的覆盖平面的能力,把仓库和客户分布在曲线上进行了路径的优 化; 进而把上述过程串接为企业的内部物流链, 进而引出了外部的物 流链-供应链; 供应链的引入中强调了平稳需求和终端需求信息共享 以及有效合作的理念,最终获得了很大的发展。2 库存管理（1 对 企业所采用的库存管理方法进行总结说明。根据产品的平均销售额对库存产品分成 A 和 B 两类, A 类产品 库存少但月销售却高; B 类产

5、品库存高但月销售却少。 A 类产品按照 EOQ 原则,为每种产品制定再订货点和订货量。仓库主管负责实时 监视仓库里的库存,一旦达到再订货点,就通知采购部。 仓库则协调 采购部门,根据仓库提供的信息来向供应商订货。而对于 B 类则采用定期订货。（2 该 方法是否合理?非常合理。 现在公司的情况是缺乏流动资金, 并且大量的库存不 仅占用公司的存储空间。增加管理费用,并且大量的过期,残损商品 也会拖累公司的净利润下降。 如果对所有的产品都采用订货点和订货 量原则, 公司则需要增加搬运工人, 增加人力成本支出。 对于举步维 艰的企业来说无异于学上加霜。 而将产品进行分类, 可以增加公司内 部各部门的协

6、调性, 管理起来更加方便, 能够最大化的避免因订货的 混乱而造成的出库和进库的因时间上的重合出现混乱场面。 腾出因积 压货物而占用的仓储空间租赁给其他公司增加了公司资源的利用率, 在降低了管理费用的同时,也给公司带来了资源利润。（3还有没有其他方法可以应用?可以使仓库的布局更加合理, 对于周转快的货物应尽量放在仓库 出口位置,其他放在较远位置,这样可以减少搬运距离。 并且根据机 械的设备的能力扩大货物的物流单元, 采用托盘或货箱。 并且尽量将 库厂物流线路设计成直线型,减少不必要迂回。3 配送管理（拣货（1 对 企业所采用的拣货方法（蚂蚁系统进行总结说明。就是在原来分区拣货的基础上, 放松对拣

7、货工作人员活动范围的 限制, 根据订单需求采取流水线作业, 提高了拣货作业流程的灵活性, 而且它还能自动平衡整条操作流水线的工作量, 使得拣货员最大限度 地发挥他们的效率。分区拣货情况如下所示:其中 1号拣货员负责食品组的拣货工作, 2拣货员负责饮料组 的拣货工作, 3号拣货员负责负责日用品区, 4号拣货员负责电器区, 5号拣货员负责电子产品区, 6号拣货员负责文具区, 7号拣货员负 责礼品区。当订单来时,拣货员根据订单需求,对其负责区内的商品 进行拣货作业, 然后再将订单交给其下一个货区的拣货员, 各个区均 是独立作业, 因为市场对各个商品的需求不稳定, 这就导致有些区的 拣货业务量很大,而

8、有些区却出现拣货员闲置的现象。在蚂蚁系统的拣货流程中,每个拣货员的工作区域是没有区域 限制的, 拣货员在整个货区的拣货线路中是来回流动的, 上一个拣货 员与下一个拣货员交接订单的地方也是不固定的, 也就是说, 上一个 拣货员直到把订单交到下一个拣货员手中, 才能从其上一个拣货员手 中接收订单,另外,再把技术熟练的老员工安排在下游作业,拣货速 度慢的安排在上游作业, 那么就充分利用了每个员工的时间, 大大提 高了作业效率。新的流动拣货方法提高了系统作业的灵活性, 它能够自动平衡整 条流水线的工作量,使得拣货员最大限度地发挥他们的效率。并且, 拣货员们不用像单人拣货法时那样走遍整个拣货区, 完成订

9、单上所有 货物的分拣, 新方法虽然没有设定固定的界限, 但每个拣货员仍然会在一定的区域内来回走动,这样拣货的熟练程度还是会提高得比较 快, 在提高作业灵活性的同时也能提高拣货员的熟练程度, 可谓一箭 双雕。电子拣货标签电子标签辅助拣货系统（CAPS 是采用先进电子技术和通讯技术开 发而成的物流辅助作业系统,通常使用在现代物流中心货物分拣环 节,具有效率高、差错率低的作业特点。电子标签辅助拣货系统根据 两种不同的作业方式,可分为摘取式拣货系统 DPS（Digital Picking System 和播种式拣货系统 DAS （Digital Assorting System 。摘取式拣货系统 DP

10、S , 是指将电子标签安装于货架储位上, 一个储 位放置一项产品, 即一个电子标签代表一项产品, 并且以一张拣货单 为一次处理的单位, 系统会将拣货单中有拣货商品所代表的电子标签 亮起, 拣货人员依照灯号与显示数字将货品从货架上取出放进拣货箱 内。这就是摘取式拣货系统。播种式拣货系统 DAS ,是指每一个电子标签代表一个客户或是一 个配送对象, 以每个品项为一次处理的单位, 拣货人员先将货品的应 配总数取出, 并将商品信息输入, 系统会将代表有订购此项货品的客 户的电子标签点亮, 配货人员只要依电子标签之灯号与显示数字将货 品配予客户即可。这就是播种式拣货系统。无论是摘取式电子标签拣货系统还是

11、播种式电子标签拣货系统, 它的网络设备构成如下图所示。 它是一套完整的、 独立的电子标签系统, 一般由比较独立的一套控制软件进行标签的显示调度。 可以采用 接口的方式和 WMS 系统进行对接。这类方案在日本和台湾的各类物流中广泛被采用, 一般多用于 拆零商品的拣货。 拣货差错率非常低, 也能够比较及时和信息系统进 行库存同步（因为一般在一张拣货单全部完成的时候扣减库存 ,可 以非常好的解放拣货人员双手,并且每个拣货人员的活动范围较小, 极大的降低了拣货人员的大量走动无用功, 从而使得拣货效率大幅度 提高, 也可以比较方便统计拣货人员工作量; 但是电子标签方案要有固定的拣货流水线。 这种方案一般

12、投资较高、 经过简单培训拣货人员 可以很快熟练。4 运输管理（1 对 企业所采用的运输路线优化方法进行总结说明。在配送上公司存在的关键问题是由于配送的路线不合理而常导 致不能及时的将货物送到客户, 甚至出现重复迂回运输等现象。 针对 这些问题, 公司引用了希尔平斯基曲线即是空间填充曲线的一种, 空 间填充曲线就是用一维的线来填满二维的平面, 用这种方法来确定配 送客户的次序,这样就可以改善运输网络,提高效率。该方法对于公司的现状是一个可行之策, 但是就长远来看, 在配 送路线的优化上还有许多可改进的地方。 采用希尔平斯基曲线法只是 单纯的从客户的配送次序来考虑, 更主要的是解决及时的将货物送到

13、 和减少重复运输的问题上, 而在降低配送成本上还具有很大的提升空 间。 我们知道对于公司的现状急需解决的问题是在保证正常运作的前 提下,通过降低各环节的成本提高销售来增加公司的现金流。 （3 还 有没有其他方法可以应用?在配送环节还可以通过更有效的办法例如节约里程法和动态规 划法,进一步优化配送路径进而降低更多的成本。5 供应链管理（1 该 企业如何解决供应链需求不稳定的问题?联合供应商通过缩短供货反应时间和加强最终需求信息的共享, 即采用快速供货系统来解决供应链需求不稳定的问题。 该企业通 过召开供应商大会,利用“啤酒游戏”让供应商看到了缩短供货反应 时间和加强最终需求信息共享对供应链上各企

14、业的利益, 让供应商加 入到他们的快速供货系统中,解决了供应链需求不稳定的问题。 （2还有没有其他方法解决这个问题?企业之间采用供应链管理 （SCM系统 , 通过联合预测、协同计划 , 预 测与补货 ; 利用供应商管理库存 （VMI、 联合管理库存、 EOS 电子定购 系统和准时生产 （JIT技术 , 实时地获得下游节点企业真实的需求信息 , 及时准确地进行订货 , 并及时与下游客户的真实沟通。企业应用 Internet/EDI技术 , 开展电子商务和企业应用集成 EDI 技术 , 实现业务信息的及时传递与共享及上下游企业之间业务流程的整合 , 共同协作开展业务。充分利用精益生产 （LP和敏捷制造 （AM的方法 , 建立快速响应 （QR系统。采用信息技术支持 （商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货 系统、 POS 数据读取技术、 预先发货清单技术、电子支付系统、 连续 补充库存方式 的快速响应 （QR系统。6 对于这个案例的感悟企业内部的改进 供应链整体价值最大化 问题的连续性和全局性 供应链不是企业间的机械组合， 而是存在相互的供求关系和利益关 系，未来的商业竞争将是供应链之间的竞争。