专案管理的核心概念Word文档格式.doc

1、有些專案在挑戰信仰，有些專案則在維持傳統的價值。值得一提的，並非每一項專案多是成功落幕的。 不管時間、地點、或文化為何，一項專案的主要特徵就是其目標必須迎合時間、成本、及範圍等三個期望（或限制）。每一項專案皆代表著一種努力、投資、及結束。當某一項專案目標達成時，或者當某一項專案投入的時間、成本與預期價值不相稱時，該項專案就宣告結束。因此，一個成功的專案經理必須聚焦在專案的時間、成本、及範圍，而且需要富有效率、省時、及正確溝通。為了扮演好專案經理的腳色，他們必須熟稔專案管理新字彙與專有名詞。尤其是六大管理功能、五大專案管理流程、九大專案管理知識領域，都是專案經理必須深入涉獵的東西。專案的特質綜上

2、所述，專案具有以下的特質： 專案是唯一的，多頭馬車將一事無成。 專案本質上是臨時性的努力，它有一個確切的起始點和結束點。 當專案目標達成時或者該專案已註定失敗命運時，專案就須結案。 如果一項專案在計畫期間文件符合形式要件且能夠迎合或超越專案利害關係人（stakeholders）期望的話，該專案算是成功的專案。二、專案管理的語彙有效的專案管理需要有一致的語彙。許多專案管理書籍對於相關專有名詞皆有正確且嚴謹的定義。本文採用專案管理知識體系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge,簡稱為 PMBOK Guide）第三版的界說。註1

3、：這本指南提供專案管理師（Project Management Professional, PMP）應該知道的知識與他們應 該執行哪些工作，界說專案管理名詞與標準。PMBOK Guide一書目前是全球公認的專案管理知識領域權威教材。1所謂的專案是指為了創造某一項產品、服務、或成果所做的臨時性努力。更明白地說，在時間與成本的限制下，為了迎合預定的技術和績效目標所專門設計獨一無二的努力，謂之專案。藉著圖1的專案三角形可簡單地描繪什麼是專案。假若組織投資下去了，那專案的淨成果將是可看得見的。有燒香有保佑。如果某一項專案能夠在時間、成本、及資產與資源使用預定目標之內完成，那專案的淨成果將產生有利的結果

4、。若明知目標不可能達成時，則專案應立即宣告終止。必要的技術與績效時間（或時程）資產與資源用途預擬的成本或預算圖1 專案三角形 某一項專案一旦啟動，組織當然期望該專案終了時能夠交付有利的成果來。一般說來，這些有利的成果不外有：第一、專案執行的依據在於確保組織的存續。此時，這項專案屬強制性而非權宜性的計畫，它除了必須恪遵政府或產業標準外，還需時時維持企業靈巧的運作。例如修復屋頂的裂縫、修復基本的製造工具。第二、專案執行後可增進組織的獲利性。此類專案可提供有效的成本控制、利潤管理、商業流程、及系統升級，並經由產品與服務的改善，提升顧客滿意度。例如產品問世或廣告活動、商品展示、包裝改變、辦公室喬遷、及

5、組織重整。第三、有些專案試圖在追求組織的長期增長。這類策略性的專案旨在擴增工場生產規模、開發新的技術、引進新的產品與服務。 值得注意的是，每一項專案都應該與該企業目標、策略相連結才對。每一項專案都有其時間的限制，也就是說，每一項專案都有一個最後完成的期限。另外每一項專案支出的最高限額謂之專案預算。每一項專案預算都會有一套核實的計算公式，預算多寡端視達成專案目標所需花掉的勞動成本、設備、物料、出差旅行、及雜項支出預期的比率與時間而定。 所謂的專案管理（project management）是把各種知識、技能、手段、及技術應用於專案活動之中，以達到專案的要求。為了配合技術與績效要求，有限資源的取得

6、與使用謂之專案使命。至於專案計畫（project program）指的是進行中的工作，它經過了協調統一管理，以便獲取單獨管理時無法取得的效益與控制之一組相互聯繫的專案。 最近逐漸受到重視的一種觀念為綜合行動管理（portfolio management），它涉及到綜合行動中所有計畫與專案的管理，從每一項專案與潛在專案的價值跟綜合行動策略目標之權數大小，慎選專案或計畫出來，以追求綜合行動價值最大化。至於綜合行動是為了便於有效管理以實現策略性企業經營目標，而將專案或計劃與其他工作組合。綜合行動中的專案或計畫之間不一定有直接關係或相互依存性。除此之外，專案經常可劃分為多個較容易管理的工作細目或子專案

7、處理。三、為什麼需要專案管理?專案管理乃是組織為了規劃與協調龐大、複雜、多功能成就所需的產物。眾所皆知，專案管理係針對實際的問題提供解決之道，因此我們必須認清它如何反應並適應工作場所與市場的需求（諸如較高品質產品、較客製化產品、較短時間進入市場、全球競爭、技術進步、資訊取得容易等）。傳統的管理功能一般人多把管理定義為有效運用資源以完成目標的一門學問。進一步來思考，管理的意涵為群策群力，以盡事功。傳統的管理功能有規劃、指導、組織、用人、控制、及協調六大功能。規 劃 規劃是一種過程。啟始於對當前狀況的了解，接著擬建立未來的期望與遠景。由於前後兩種狀況的不同，專案經理必須先去認定並評估各種方法，然後

8、建議一種優先的行動方針，最後綜合這些行動方針成為一套可行的計畫。有關規劃問題的產生與解決方案，參見表 1 所示。 指 導 指導傳達給有關部屬某一專案的目標、宗旨、程序、及方法。指導（無論是口頭或書面方式）是傳達計畫不可或缺的一種程序。表1 規劃問題問 題文 件我們未來應該怎麼做？範圍定義文件我們為什麼要這樣做？企業個案或原理的闡釋我們應該如何做？策略與工作分解結構先後順序為何？網絡圖解我們應該在哪裡做？組織分解結構我們應該在什麼時間做？進度表規劃我們應該交給誰去做？資源使用規劃到底應該花多少錢？成本規劃或預算規劃我們如何去斷定進展呢？里程碑規劃或實現價值規劃組 織 為了達成專案目標，組織必須將

9、一些必要的非人力資源結合起來。組織的目的就是要去管理採購的生命週期。起初須先界定所需的原料、設備、空間、及供應，其次，須確認貨源、訂單、接收、儲存、分配、安全防衛、及轉讓活動。 用 人 簡單來講，用人就是整合人力資源。從管理者的觀點來看，所謂的人力資源指的是人員技術、能力、實體位置與邏輯位置、及其每單位時間成本的混合。 監 控 監控指的是朝向目標進展衡量的過程、評估未來應該怎麼做、以及欲達成專案目標必要採取的糾正措施。如果以專案管理的術語來講，監控包括從核可的計畫中，先去洞察專案的狀態是否正常以確定出偏差來，為了保證專案未來績效而提出糾正偏差的措施。 協 調 協調就是一種整合行動，以確保所進行

10、的整合行動確實能夠讓衝突最小，並依據重要性來完成這些整合行動。當一個企業內有兩個或兩個以上的單位競相爭用同一資源（時間、空間、金錢、人員等資源）時，就需要有賴協調來解決爭端。協調的基本機制為風險分級。四、專案管理五大流程美國專案管理學會（Project Management Institute, PMI）註2 ：專案管理學會提供專案管理師（PMP）認證、專案管理教育專案的認證、及供應在專案管理學會註冊的教育提供者所必要之教育與培訓。2所出版專案管理知識體系指南（PMBOK Guide）一書，將一項專案的管理過程歸納為五大流程：1. 啟動流程：專案的界定與授權。2. 規劃流程：目標定義與精鍊；為

11、了達成目標所規劃的行動進程。3. 執行流程：整合人力資源與其他資源以利專案計劃之執行。4. 監控流程：測量與監察跟專案計劃不一致之處，必要時提出一些糾正措施。5. 結案流程：形式上接受專案的結果並促使該專案能夠有條不紊地結案。 計劃 （Plan） 執行 （Do）規劃 執行專案管理流程歸類監控 監控反應 （Act） 檢查 （Check）啟動專案需求分析階段結案專案可行性研究階段圖2 專案管理流程之相互關係 以上專案管理過程五大流程反覆的內涵與 “Plan-Do-Check-Act” （PDCA） 循環註3 ：“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）的循環最早是由 Walter Shew

12、hart 在1920年提出，而後由 Walter Edwards Deming 修正發展出來（1981）。3相近，其中專案管理五大流程中的啟動（ I ）與結案（ C ）流程著重在資料健全與完整等知識管理，核心流程其實是計劃（ P ）、執行（ E ）、及監控（ C ），縮寫為PEC流程。如果將PEC流程與PDCA循環相對照，不難發現其中 P （計劃）是相同的，執行（ E ）就是執行（ Do ），而監控（ C ）流程即是 C （ Check ）與 A （ Act ）兩個循環的合併。PDCA 循環的基本概念正好展示專案管理過程五大流程整合性質，參見圖 2。所謂的 PDCA 循環內涵如下：計劃（Pla

13、n）：建立符合顧客需求與組織政策之目標與專案製作之相關處理流程。執行（Do）：實作定義的處理流程。檢查（Check）：依照政策持續監控並測量流程與成果，是否朝著專案需求目標進行。反應（Act）：持續改善效率的處理流程。五、專案管理九大知識領域 專案管理有其自行一套專有名詞與有助於學習之首字母縮寫字。不管專案規模大小或起源如何，專案管理名詞都可以適用。 Guide一書將專案管理的知識與實務，綜合歸類成九大專案管理知識領域（Project Management Knowledge Areas）。1. 專案整合管理 （Project Integration Management） 此一知識領域包括為了確保專案中各個單元能夠適當協調所需的過程與活動。它包括了專案計畫書