企业员工激励误区及矫治对策Word下载.docx

1、1.激励涵义理解的片面性激励有两层含义:一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 激励理念的滞后性在知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工

2、一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。因此，为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，形成一种吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激励机制。只有转变激励理念，真正做到以人为本，关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。 激励标准的主观随意性在许多企业中，由于各方面的原原因，企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维

3、持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度，做到对任何人必须按照制度来执行。 激励没有针对性许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。

4、 认为只要建立起激励机制就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了“平均主义”，打击了有贡献的员工的积极性。有些企业的管理者认为只要把奖品和钱发到员工的手里，激励就算完成了，却没有考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。二、企业员工激励机制的进一步完善1.确立“以人为本”的企业员工激励理念不同的人带给企业的价值是不

5、同的。构建企业员工激励制度，要以人为本。激励制度的对象是人，每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别，企业员工激励制度要正视个性差异，区别对待。（1）深度认识员工所认同的企业激励制度条件企业激励制度要得到员工认可，应具备以下三个条件：一是合理，即切合实际。激励制度不是奖金越多越好，而是因人而异，做不同的激励，给不同程度的激励。二是公正，这是激励制度的生命所系，它要求全体成员共同遵守、排除歧视性和随意性。三是稳定，激励制度在深思熟虑，经有效程序确定后，要保持连续性和稳定性，不能朝令夕改，随心所欲。对不同的员工采取不同的激励方式针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高

6、级管理者为对象进行分析激励方式的完善：低层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，以激发员工的积极性。改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发；改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送；改变以往主管各种叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了；改变以往主管承担各种文件质量与准确性责

7、任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇

8、佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。高级管理者。高级管理者的薪酬应该包括四个基本组成部分，首先是底薪，其次是短期激励收入；三是长期激励收入；最后是额外收入。其中激励收入往往用于激励高级管理者为企业积极创造效益。如：业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按高级管理者完成目标情况分等级奖励不同的股份。 建立企业与员工的全方位的沟通机制良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾

9、听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 完善约束与评估制度企业的激励制度应该包括正面的奖励措施，同时，也应该有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款应该受到毫不留情的处罚。如淘汰激励，罚款等惩罚，是激励制度“刚”的要求，而处罚的方式，却是“柔”的“奖励”，起到警示和教育的作用，使企业员工能够与企业同甘共苦、同舟共济。当然仅仅建立起一套激励制度是远远不够的，一套科学有效的激励制度不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中评估体系就是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

10、评估制度应该对职位的职责、义务、奖惩做出明确的规定，特别是对职责的划分和界定应该进行细致的说明并根据具体的环境变化，对这套标准进行不断的完善，使标准尽可能合理。同时，评估工作应该公开进行，评估结果接受人家监督，与奖惩、升迁、培训等相挂钩，对真正该奖励的人进行奖励，对真正该处罚的人进行处罚，这样对于每一个员工才真正做到了激励的公平合理。三、结论激励工作是人力资源管理工作的核心内容，对于每个企业来说，激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的问题，关系到生产效率高低的问题，所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作，尽可能避免上述所提到的误区，不断完善激励制度，提高管理激励的水平，真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性。参考文献：1高立法马志芳:企业人力资源诊断与治理M.中国时代经济出版社，2004何娟主编:人力资源管理M.天津大学出版社，2001詹姆司W沃克.人力资源战略M.中国人民大学出版社，2001