电大17秋会计本企业集团财务管理形成性考核1Word文件下载.docx

1、一、单项选择题1.某一行业的不良业绩及风能被其他行业的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的资产组合与风险分散理论。2.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义 的控制权为重大影响。3.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为绝对控制。4.金融控股型企业集团特别强调母公司的财务功能。5.在企业集团组建中，资本优势是企业集团成立的前提。6.从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于U型结

2、构7.在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。8.在集团治理框架中，最高权力机关是集团股东大会。9.以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10.事业部财务机构具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。二、多项选择题1.当前，企业集团组建与运行的主要方式有投资并购重组。2.企业集团存在与发展主流的解释性理论有交易成本理论，资产组合与风险分散理论。3.集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为集团总部、控股公司、母公司4.从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在资本控制资源能力放大，收益相对较高

3、风险分散。5.相关多元化企业集团的相关性是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为优势转换，降低成本，共享品牌。6.影响企业集团组织结构选择的主要因素有公司环境，公司战略。7.一般情况下，集团总部功能定位主要体现在战略决策和管理功能，资本运营和产权管理功能，财务控制和管理功能人力资源管理功能。8N型组织也称网络型组织，其主要特点有组织原则分散化，密集的横向交往和沟通，较大的灵活性，对市场的快速反应能力，良好的创新环境和独特的创新过程。9.企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资篓或集团董事会的直接聘任，履行企业会计基础管理，财务管理与监督，财会内控机制建设，重大财务事项监管。10.

4、出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为决策型财务总监，监控型财务总监，混合型财务总监。三、判断题1.以目前对企业集团认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。2.1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。3.交易成本理论认为，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。4.从母公司的角度，金融控股型 企业集团的优势之一是具有高杠杆性。5.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司的战略定位产业布局等因素。6.企业集团U型组织结构也称一元结构，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。7.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素

5、是公司环境与公司战略。8.企业集团事业部本身并不具备法人资格。9.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。10.“战略决定结构，结构追随战略”，也就是说影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。四、理论要点题1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：1资本控制资源能力的放大2收益相对较高3风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：1税负较重2高杠杆性3“金字塔”风险2企业集团组建所需有的优势有哪些？1资本及融资优势 2产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 3管理能力与管理优势3企业集团组织

6、结构有哪些类型？各有什么优缺点？一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司 （5）便于实施的分权管理（1）不能有效地利用总部资源和技能

7、帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制4分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性 （3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制调和“集权”与“分权”两极分化很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两

8、篇不低于800字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司

9、，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的

10、大型磷化工企业。 第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经

11、济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一

12、负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。

13、在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股

14、东的不满。作业2：1.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变耐是行战略调整，表明其具有动态性的特点。2.集团战略管理最大特点就是强调整合管理。3.在中国海油总部战略的案例中，低成本战略是该集团各业务线的核心竞争战略。4.扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于保守型融资战略。6.回收期法经常被用于项目初期及财务评价。7.在投资项目决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指增量现金流量。8.并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的股权价值。9.管理层收购中多采用杠杆收购方式进行。

15、10.并购支付方式中，卖方融资方式通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。1.相对单一的组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有全局性，动态性高层导向等 特征。2.企业集团战略层次包括集团整体战略、职能战略、经营单位级战略等层次。3.制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有集团整体战略、集团财务能力、行业产品生命周期。4.企业集团财务战略主要包括投资战略、融资战略等方面。5.根据集团战略和相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型、财务控制型。6.集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有企业集团投资规模、企业集团投资项目财务决策标准、集团资本支出预算。7.专业化投资战略的优点主要有有利于在集中的专业做精做细，有利于在自己擅长的领域创新，有利于提高管理水平。8.一般认为，新设投资项目主要圈定在新产品开发项目，在新的地区的业务扩张，提高和保持市