六西格玛的计划和实施Word下载.docx

1、6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中

2、意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA治理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：16SIGMA治理（MFSS）6SIGMA治理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA治理的成员组成如下（详见参考文献（1）。倡导者（Champion）：一般由企业高级治理层组成。通常由行

3、政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA治理的组织和推行，其要紧职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA治理全面推行，决定该做什么，检查进展了解6SIGMA治理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。治理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA治理人员。其要紧职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的的工作。在6SIGMA治理中，决定该如何做，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带

4、们领导的多个项目。黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA治理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA治理人员，负责具体执行和推广6SIGMA治理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和职员提供6SIGMA治理工具和技术的培训，提供一对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA治理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可依照实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。6SIGMA治理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采纳同样的6SIGMA工具。因此，要

5、建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。依照国外资料表明，一般能够采纳如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA治理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员同意6SIGMA治理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。26SIGMA打算（DFSS）6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识不、评估和选择正确

6、的项目，其主程程序是（图3）。在界定时期，要识不潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了幸免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后预备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目选择最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，要紧是由绿带和有关职员组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各时期（MAIC）适用工具来解决时期问题，致力于降

7、低成本，提高顾客中意度，从而实施效益目标。项目选择和评价准则会有专门多，但最差不多的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。（1）劣质成本COPQ依照劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。假如依照费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由如此组成：由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图4所示：由于6SIGMA治理的全然目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识不项目，以及选择评估直至界定项目差不多上重要的依据和标准。

8、摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之因此成功是因为他们发觉了企业中还有一个不增值的隐藏的工厂（The hidden factory），如图5所示。图中是增值的活动，是不增值的活动。 产品形成理论周期确实是不用等待、停止和预备就完成全部时期的过程时刻。可见，关键确实是要减少不增值的活动，也确实是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地讲明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。从图6中能够看出浮出水面的一部分，确实是我们传统定义的非符合成本。如白费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格缘故）、顾客投诉、退货等，其总数约

9、占销售额的4%5%；然而隐含在水下的一部分确实是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的15%20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流淌过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）、产品开发失败、打算延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA治理关注的目标。由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力）RTY是6SIGMA项目界

10、定又一个经常采纳的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露隐藏工厂的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的方法。能够关心对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和阻碍有更清晰的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总的过程合格率为： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子确实是6SIGMA思想和传统治理间的区不：有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ） 由于在最终检验处，经检验发觉5个产品不合格

11、，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。然而在S2，S5，S7三个过程中间发觉的缺陷却没有考虑，这些都给给消化掉了，而流通合格率RTY则能够把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的阻碍来研究整个过程：RTY分析 先计算各个时期上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。6SIGMA治理的打算和实施（中）6 SIGMA治理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续进展的理论和实施方法。事实上施过程可归纳为S4模