扬子地板营销中心绩效管理手册Word文档格式.doc

1、第一章 总则第一条 引言为促进扬子地板扬子地板营销中心（以下简称：营销中心）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括营销中心所有正式签约员工，但不包括以下人员；第三条 绩效管理意义1营销中心战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将营销中心战略目标、年度经营目标逐级分解落实到营销中心各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个营销中心经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理

2、工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动营销中心业务发展和效益提高，最终实现营销中心经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在营销中心内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操

3、作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行营销中心其他相关管理制度。19第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使营销中心的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组绩效管理委员会申诉中心

4、第七条 绩效管理委员会领导小组1绩效管理委员会领导小组构成主 任：营销总监成 员：销售总监、企划总监、总监助理2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理委员会执行小组1绩效管理委员会执行小组成员构成组 长：销售总监副组长：终端管理部部长、销售部部长、企划部部长、计划调度部部长计划科员工2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标、目标与评分标准；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年

5、度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条 绩效管理委员会申诉中心1绩效管理委员会申诉中心成员构成由于机构和人员比较少，营销中心不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条 绩效管理组织体制1组织体制营销中心的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组

6、进行审核。第三章 绩效考核体系 第十一条 营销中心关键绩效指标的设定1明确营销中心的战略及年度经营目标明确营销中心的战略目标，根据营销中心的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功因素）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现营销中心年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照营销中心业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把营销中心的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成

7、营销中心关键绩效指标体系由营销中心高层对中心的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1 针对营销中心关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将营销中心级关键绩效指标分解到相应部门3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标确定第十三条 由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。第十四条 个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由三部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；二是依据

8、部门分解以及个人职责提炼的关键绩效指标；三是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。以上三类指标可以依据实际情况灵活调整。营销中心员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表1：营销中心个人绩效考核指标权重分配表管理层级职位部门名称职位名称部门绩效个人KPI个人GS工作态度能力/100企划总监总监助理终端管理部终端管理部部长业务经理销售部销售部部长企划部企划部部长企划监理计划调度部部计划调度部部长计划科科长成品库主任注：表中淡绿色底色显示的职位，本制度未加规定。第十五条 绩效考核目标值与评分标准的确定绩效考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划

9、、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表2：目标值与评分标准设定表（示例）KPI权重分值目标值设定评分标准税后利润3030分100万达到100万，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止；每高于目标5，加2分，最多加6分。核心员工离职率10105若实际值在小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。实际值为5，得10分；实际值每高1个百分点，扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多

10、加5分。内部客户对部门工作评价2020注释：1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；2、 评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十六条 工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内营销中心和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1、 （由上至下法）主

11、管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、 （由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、 （共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；表3：工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）序号工作任务（GS）目标设定与评分标准1完成ABC店铺的装修设计工作；4月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；2对相关项目资料进行整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀1415分，良好1013分，一般79分，及格46分，差03分；3研究、整理出2008年地板行业市场研究报告

12、；5月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；满意度达80以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；4完成公司OA系统的升级维护工作；5月28日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；5完成中心2008年各部门预算编制工作；4月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；第十七条 员工绩效考核评估表构成说明1编号：此份绩效考核评估表的编号。2被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。3考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。4被

13、考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5考核期限：本考核表的有效的起止时间。6各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商确定。第四章 绩效考核的实施第十八条 绩效考核的实施原则1高层驱动原则绩效管理与营销中心的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由营销中心的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。