“三重大”事项决策管理制度Word格式.docx

1、第4条 重大决策事项重大决策事项主要包括但不限于以下所列项目。1. 公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。2. 公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事项。3. 公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理事项。4. 公司资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。5. 公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。6. 公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。7. 公司重大安全、质量等

2、事故及突发性事件的调查处理。8. 公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定和修改，9. 企业文化建设工作等重要问题。10. 对公司违纪人员的处理。11. 企业向上级请示、报告的重大事项。12. 其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。13. 公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要事项。第5条 重要人事任免事项主要包括但不限于以下所列项目。1. 公司后备干部的推荐、管理。2. 公司向上级组织推荐的后备干部人选。3. 公司部门经理级以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等。4. 公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等

3、。5. 公司有业务处置权岗位或重要管理岗位的人员调整。6. 公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要的人事任免事项。第6条 重大项目安排事项主要包括但不限于以下所列项目。1. 公司投资计划、年度大中修计划、基建技改计划和融资、担保等项目。2. 公司计划外追加的下列投资项目。（1） 20万元以上（含20万元）基建项目、20万元以上（含20万元）技改、检修项目。（2） 10万元以上（含10万元）重大关键性设备引进和重要物资设备购置等需要招投标的项目。3. 公司重大销售、采购合同签订、新产品开发、产品定价等项目。4. 公司重大科研、环保、安全等项目。5. 公司重大工程承发包项目。6. 公司高层管理者

4、认为应该集体决策的其他项目。第7条 大额度资金运作事项主要包括但不限于下列项目。1. 公司年（月）度计划的大额度资金使用。2. 公司未列入预算（计划）的资金使用，以立项实批数字为准。3. 公司通过担保、抵押、信用证质押、贷款等方式所得资金的使用。4. 公司重大支援、捐赠、赞助（款、物）等。5. 公司科研经费、环保经费、安全基金等专项资金使用。6. 公司集中发放的奖金、津贴等。7. 公司非生产性资金使用。8. 其他大额度资金使用。第3章 “三重一大”事项的决策方式第8条 凡属“三重一大”事项决策的，应根据事项的具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。公司的主要决策方式有董事会、总经办、职工代表大会

5、等。第9条 董事会由董事长主持，全体董事、行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司全局性的重大决策事项行使决策权。第10条 总经办由总经理或总经理委托其他人员主持，行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司日常行政工作的重大问题（重大项目安排及大额度资金的使用、运作）按程序行使决策权。第11条 本制度第4条所列的第1、2、3、5项重大事项和第6项涉及解除劳动合同时应经总经办会议讨论通过后提交职工代表大会讨论形成决议。第4章 “三重一大”事项的决策规则及程序第12条 凡属“三重一大”事项的，应按规定程序决策，除遇重大突发事

6、件或紧急情况外，必须经高层管理者以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。第13条 “三重一大”事项决策前，高层管理者要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，要求相关部门之间必须及时进行沟通和磋商，但不得作出决定或影响集体决策。第14条 对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内现行试点，可行后再正式决策实施。第15条 重大事项决策前的运作程序如下所示。1. 由有关部根据管理者指示或工作需要，提出研究决定的事项，或由高层管理者直接提出。2. 重大事项议题明确后，分管管理者应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性

7、、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与公司员工利益密切相关的事项应实行公示制度，扩大员工参与度，进一步征求意见和建议。3. 根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第16条 重要人事任免决策前的运作程序如下所示。1. 由总经办会议提名、讨论，任免、聘任（解聘）管理人员。2. 其他重要人事任免应按照公司有关专业技术人员、高技能人才的相关管理规定进行决策前的运作。3. 凡属重要人事任免应在召开高层管理者决策前征求其他部门或人员的意见。第17条 重大项目安排决策前的运作程序如下所示。1. 由有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。2. 有关部门组织调研

8、，进行可行性研究与论证。3. 分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。4. 根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第18条 大额度资金使用决策前的运作程序如下所示。1. 由有关部门提出资金使用的年（月）度计划或预算外资金使用意向、额度。2. 由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。3. 根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。4. 按公司规定，大额资金使用项目需进行招投标的必须履行招投标程序。5. 不得化整为零使用资金或拆解资金额度，有意规避集体决策或公开招投标。第19条 与会人员必须严格执行回避制度

9、。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。第20条 “三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导可临时处置，事后应及时向领导班子汇报并说明情况。第21条 与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。第22条 会议决策应以书面形式通知相关单位。重要人事任免公示后要按规定程序发文。涉及职工切身利益的决定应及时传达给全体职工。第23条 公司各相关职能部门应按职责尽快完善或修订与“三重一大”有关的制度、规定、程序等。第5章 “三重一大”事

10、项的责任追究第24条 责任追究依据责任追究主要依据集体决策的情况和本人职责范围，明确和区分集体责任和个人责任；个人责任要分清直接领导责任、主要领导责任和重要领导责任。第25条 责任追究方式责任追究方式包括责令检查、通报批评、免职、责令辞职、给予党纪政纪处分、追偿经济损失、移交司法机关处理等。第26条 与会人员须对会议的决策承担责任。集体决策违反法律法规、公司规定，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、职工利益造成重大损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予

11、责任追究。第27条 凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究：1. 不履行或不正确履行“三重一大”决策规则和程序的。2. 个人或少数人决定“三重一大”事项的。3. 未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决策失误的。4. 化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策和招投标的。5. 因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。6. 未按公司有关规定执行回避制度的。7. 不严格执行报批制度的。8. 拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。9. 执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。10. 在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的。11. 会议记录严重不规范和篡改会议记录的。12. 其他违反本办法造成重大损失或严重不良影响的。第28条 集体决策违规或失误，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依据相关法律法规，由公司人力资源部按照相关管理权限提出责任追究意见，经总经办会议通过后报集团公司批准，进行组织处理或给予党纪政纪处分。涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。第6章 附 则第29条 本办法由总经办制定，由公司董事会负责审核、审批。第30条 本制度自 年 月 日起实施。