山东某集团有限公司研发人员绩效考核方案Word下载.doc

1、附表1：研发技术人员绩效考核参考表10续表1：研发技术人员绩效考核参考表11续表2：研发技术人员绩效考核参考表12续表3：研发技术人员考核参考表13研发人员绩效考核面谈表14关于考核方案的补充说明15一、总则为规范公司对研发人员的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在我公司造就一支业务精干的高素质的、高创造力的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对研发人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为我公司中层管理、技术类研发人员的职业发展计划的制定和研发人员的薪酬待遇（含研发人员持股

2、权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在我公司形成一个研发人员与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对研发人员的经营业绩指标及相关的管理指标，和研发人员实际工作中的客观事实为基本依据；2、以研发人员考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为我公司全体研发人员。另有下列情况人员不在考核范围内：1、 试用期内,尚未转正研发人员。2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上。3、 兼职、特约研人员。五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终

3、定时间年中考核7月1日到5日7月5日到8日 7月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间。2、人事复核时间主要由企业管理科对有争议的考核结果及研发人员申诉的事件进行调查了解和仲裁。3、 考核终定时间是企业管理科将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、 年度考核是公司对全体（正式）研发人员年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核

4、实行直接主管评估部属，部门主管复评制。企业管理科对研发人员考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（总经理、副总经理、企业管理科、人力资源科等主管组成）是我公司公司研发人员考核政策的最终仲裁机构。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我公司这样的企业。我公司在设计考核标准的核心理念是（研发人员）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据研发人员经营责任大小，将研发人员分为三个层次，公司人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对我公司高科技公司的特点，将研发人员划分为技术业务类类与辅助业务类，并专门设计考核标准与量表。公司

5、的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的研发人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类研发人员考核权重比例图：考核项目职位类别业绩考核能力考核态度考核经营管理类7015职能管理类503020技术类40研发人员考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1、 考核表按工作性质进行分类，分为职能管理类、研发技术类和辅助研发类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由企业管理科与各相关部门研究和设计统一的表格。企业管理科对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与企业管理科协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、

6、 年终考核成绩由企业管理科交由人力资源科存于研发人员个人档案中，除人事决策委员会和各部门经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按研发人员考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高考核总分 95分以上 8595分 7084分 5069分 50分以下2、 考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门比例控制，各部门，各分公司在向企业管理科申报考核结果时，可参考下面比例：特优秀人数：不超过本部

7、门（分公司）研发人员总数5优秀人数：不超过本部门（分公司）研发人员总数15中等人数：占本部门（分公司）研发人员总数65有待提高人数：约占本部门（分公司）研发人员总数10急需提高人数：约占本部门（分公司）研发人员总数5对能独立完成工作的可列入中等系列，考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、 研发人员自评：按照“考核权限表”，研发人员选择适当的考核量表进行自我评估2、 直接主管复评：直接主管对研发人员的表现进行复评。3、 间接主管复核：间接主管（高于研发人员二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与研发人员自评分数差距很大,

8、甚至跨越档级时：1、 直接主管应让研发人员本着客观的原则再次自评2、 如研发人员再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该研发人员的间接主管说明情况3、 当研发人员自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该研发人员进行面谈，并完成“绩效面谈表”当研发人员最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、 建议该研发人员主管与研发人员进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异

9、议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由企业管理科部门专员进行调查协调。3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按研发人员的年度考核成绩对研发人员的职位工资进行调整，调整原则如下：特优研发人员：原则上岗位津贴上调一级优秀研发人员：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理中等研发人员：岗位津贴不作调整.有待提高研发人员：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高研发人员：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”研发人员的处理 岗位津贴暂不

10、调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此研发人员解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”研发人员的处理 该研发人员岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该研发人员聘用合约到期，则该研发人员与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该研发人员岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该研发人员聘用合约仍未到期，则对研发人员进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则

11、公司与此研发人员解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归企业管理科。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为20010年10月31日。研发技术人员绩效考核参考表指标指标定义等级等级分等级划分依据1、工作执行能力本指标专门考察研发人员对各项工作任务执行的质量与数量12分 能按进程完成承担工作课题、工程项目 工作完成无需督促、工作完成效率高 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户） 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润24分36分48分510分2、判断

12、准确度本指标是考察研发人员对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助1分 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3分5分63、工作计划与统筹本指标是考察研发人员在承担具体的项目时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，研发人员对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案 是否按任务、项目的需要进行调查研究 并科学地整理

13、分析资料、并准确地运用 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4、指导与培训研发人员（同事）本指标是考察研发人员在任务进行中，对下属研发人员地业务指导性、对下属地培养等 能科学合理地将工作任务分配到下属研发人员 能对下属工作进行及时地督导以确保任务 能对下属工作提供及时地帮助与指导 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队5、项目的执行能力本指标是考察研发人员在进行项目时的表现 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。6、组织协调方面本指标主要是对研发人员对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 对部门的年度课题任务能够统筹计划 能够很好地指挥、督导研发人员工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属研发人员冲突 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好