如何建立总公司与分公司之间的财务关系Word格式文档下载.doc

1、一、集权的管理模式下的集团总部与分公司的财务关系集权管理就是分公司的决策权、管理权、经营权、人事权等权利全部集中在集团的总部，其财务的核算也集中在集团总部，在集权管理的模式下，分公司的财务不实行独立核算。这种模式下的分公司没有更多的话语权，所有的运营完全依赖集团总部。这种模式在管理上的优点是：容易管理，贯彻集团总部的经营方针比较彻底，易于把控，可以把分公司独自经营产生的不良的风险降低到最低，也可以规避因此而产生的各类的诉讼，从而有利于维护公司的整体利益。树立良好的企业形象。缺点是：分公司的经营自主性差，容易失去市场机会；无权做任何决策，需要把想法和建议上报，集团总部批准后才能执行。在集权管理模

2、式下的集团总部与分公司的财务关系是密切的：1、 分公司的财务不实行独立核算。分公司的核算集中在集团总部的财务管理中心。2、 分公司没有完备的独立的财务系统，只配备一名或者两名财务人员（比如，只配备一名出纳）他们只负责与集团总部财务管理中心进行有关财与物的衔接3、 集团总部与分公司之间只是一个简单的款项的往来，类似于备用金的性质，各种费用的单据要如实返回集团总部的财务管理中心，财务管理中心根据返回并审批后的单据的金额报销，并将这些单据在财务管理中心进行有关的账务处理。4、 集团总部将商品调拨给分公司，销售后，由分公司将商品的销售款项划转给集团总部。5、 分公司的各项税金应该在分公司所在地缴纳，与

3、集团总部合并纳税的可能性很小，除非分公司是一个办事处，没有营业执照，并以集团总部的名义办理有关事项。6、 分公司的财务人员要由集团总部决定委派或是在分公司所在地聘用，由财务管理中心统一进行管理，并经过财务管理中心培训后上岗。目的是要使分公司的各项财务业务与集团总部一样规范、一样标准。在这种集权管理模式下的集团总部和分公司的财务关系是密切的，也是容易把控的。因为分公司经理的权利毕竟是有限的，加上分公司的财务核算又在集团总部的财务管理中心，所以，分公司各种财务数据受到来自分公司经理的影响较小，能够客观、准确、可靠、真实的反映分公司的经营状况。这种模式下的财务关系也存在一定的问题： 分公司各种的费用

4、单据采取什么方式返回到集团总部的财务管理中心？是人员送回的方式？还是快递的方式？如果是人员送回的方式，各种费用单据的安全返回是有保证的，但这当中的人员往返的费用是多少？耽误的时间价值如何计算？如果是快递的方式？虽说方便快捷，但选择哪家快递公司能保证这些单据能够安全到达？如果这些单据由于各种原因一旦在运输途中丢失，那怎么办？集团总部有没有针对票据丢失的解决办法？这种丢失的方式会不会被某些内部人员利用？这些都是需要进一步思考的问题。 每月各种税金的申报缴纳，是由集团总部会计亲自去申报缴纳？还是先由集团总部会计把前期的工作做好后，再交给分公司留守的财务人去申报缴纳呢？由于各个地方的经济发展水平不一样

5、，税金的申报和缴纳程序也是不一样的，所以也会存在上面第一条中所提到的问题。二、分权的管理模式下的集团总部与分公司的财务关系分权管理就是分公司拥有管理权，经营权，人事权等权利，决策权仍然保留在集团的总部，除了各种决策的事务在集团总部做出，其他日常的管理、经营等都由分公司自行处理，财务核算也在分公司进行，有很强的话语权。这种管理模式的优点是：经营管理的自主性强，拥有更多的话语权，财务核算也在分公司进行，分公司经理能够方便快速掌握本分公司的经营状况和财务状况。贯彻集团总部经营方针的力度不彻底，由于经营的自主性，会带来一些集团总部不愿看到的一些现象，比如分公司没有按照集团总部的要求进行营销活动，损害了

6、部分消费者的正当的权益等等。由于分公司没有法人资格，不能独立承担民事法律责任，因此，对分公司的授权究竟在多大的范围内，才能更好的把控分公司，这是需要集团总部决策层的进一步研究决定。在分权管理模式下的集团总部与分公司的财务关系是既相互独立又互相联系： 分公司财务实行独立核算，但分公司没有注册资本，领取的仍然是营业执照，而不是法人执照。 具有独立的财务系统，但这个独立的财务系统是需要同时接受分公司经理和集团总部财务管理中心双重领导的。主要的是集团总部财务管理中心的领导，而分公司经理对其的领导，是必须在集团总部授权的范围内才能行使相应的领导权利。 分公司财务核算在分公司进行，需要按照集团总部财务管理

7、中心的各种财务管理制度的要求，设置各种账薄，进行规范的财务核算，集团总部财务管理中心负有指导监督的义务。 分公司与集团总部之间也是各种往来的核算，与集权模式下所不同的是在分公司进行账务处理，每月按有关的要求上报给集团财务管理中心财务报表，财务管理中心对分公司上报的各种报表进行合并处理，以准确反映整个集团的经营成果，财务状况和现金流量。 分公司任免财务人员的人事权仍然在集团总部的财务管理中心，并对委派或从当地聘用的财务人员，进行相应的业务培训，以便更好的认真贯彻执行集团总部财务管理中心的各种财务管理制度，形成总分统一的规范。 这种模式下，分公司的各种税金的申报缴纳，直接由分公司的财务机构进行办理

8、，每月需要以财务报表附注的形式或者其他内部报表的形式，将本月缴纳各种税金的情况上报给集团总部。在这种模式下的集团总部与分公司的财务关系，是既独立又有联系的，虽说分公司的权利比较大，但这要取决于集团总部所给授权的大小。对分公司的财务的监控也很重要，要形成内部审计机构对分公司的定期或不定期的审计。以确保分公司的各项财务事项和财务数据，符合国家有关的规定，符合集团管理的需要，符合集团经营的需要，符合集团的根本利益。 财务自成体系，集团总部不能及时获取分公司的经营状况和财务状况。只有到了每个月的月终以后，才可以通过分公司财务部门上报的各种财务报表，了解分公司的运营情况。 虽说分公司的财务部门接受集团总

9、部财务管理中心的直接领导，但集团总部财务管理中心与分公司的财务部门身处异地，并不能很清晰并及时掌握分公司的具体财务情况，所以，集团总部的审计部门要对分公司进行定期或者不定期的审计监督。以确保分公司的各项财务工作，符合要求，符合规范。 如何对分公司的业绩进行考量？以及集团总部授权范围多大？激励政策如何？如何防止激励惰性的发生。这些都需要集团总部决策层做出相应的决策。无论什么管理模式，构建集团总部与分公司财务关系的目标就是要采取统一企业会计制度、采取统一的内部财务管理制度，通过建立集团总部与分公司财务的业务流程与衔接的程序，并有效的核算、监控整个集团的经营效果，使整个集团能够有序发展，从而实现集团的经营战略。对于分公司的设立是需要慎重的，分公司是不是设的越多越好呢？那是不一定的，当销售达到一定额度后，进一步增加销售，成本反而是会增加的，利润也会减少的。对于分公司的数目究竟在多少适合？这需要集团总部决策层进行研讨的，这也和集团总部的战略布局密不可分。