国美电器集团Word文件下载.doc

1、目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。核 心 业 务在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、空调、手机、洗衣机、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。发 展 历 程 发 展 阶 段1987年1月1日，年仅17岁的黄光裕先生在北京盘下一家名为国美的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器，面积不足一百平米。从1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。1995年底

2、，国美电器商城从一家变成了10家。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。2011年9月，福布斯公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌截止至2013年底，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。创 始 人黄光裕，广东汕头人，1969年5月生，企业家，中国家电零售

3、业连锁模式的创始人，现代潮商代表人物之一。1987年在北京创业，建立国美。1997年创立鹏润投资有限公司，进军资本市场和房地产行业，在北京先后投资建立了国美第一城等楼盘。2004年国美在香港借壳上市，为世界连锁销售企业排名前30的公司2004、2005、2008年三度问鼎胡润百富榜之大陆首富，在2006年在福布斯中国富豪榜亦排名第一。2013年，黄光裕仍以人民币200亿元资产，名列胡润百富榜第39位连锁经营 模式 理念经营理念：人无我有，人有我优，敢创人先。高品位，低价格，优质服务，最大限度满足顾客。品牌意识：规模化、专业化、系列化、品牌化竞争策略：坚持零售，薄利多销经营模式：专业连锁，五个统

4、一，低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处：1.都是大量发展连锁店，以量取胜；2.都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；3.都是以低价取胜企业 精神 文化 使命 愿景国美精神：待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责国美使命：成就品质生活。国美愿景：成为备受尊重的世界家电零售行业第一。核心价值：企业利益高于一切。经营之道：创新、开放、合作、竞争 国 美 3S 特 征专业化：回归零售本质，优化供应链，做好客户体验，升级IT（信息）系统、优化物流系统，同时聚焦主业标准化：服务标准化，卖场终端布置标准化 ，运送服务标准化 ，人员配置标准化 ，销售培训标准化 简单化：

5、市场竞争简单化，从提升客户忠诚度中获利，杜绝靠不规范的营销手段获利，通过营造全新的“透明消费”的理念来做大整个市场，来树立自己“诚信为本”的形象，深化自身的文化底蕴。 门店设置门店设置原则国美电器无论分布何处，无论何种经营形态，均属于同一经营系统。经营业务实行总部集中决策、统一管理、统一经营范围、统一经销订货策略、统购分销，各连锁店统一定名为“国美电器”，内外装饰、标识、店员的服饰、送货车辆等统一使用总部企划部颁发的企业 CI 标准选 址 标 准面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于 2000 平方米，其中附属周转库房面积应大于 300 平方米。

6、建筑要求：独立、清晰的产权；楼层从一楼开始；非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统合格，并有可正常使用的供水供电系统、空调系统、扶梯和货梯（两层以上） 交通：具备不少于 20 个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳 区位：位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。门店布局国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。例如国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，

7、上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。卖 场国美电器虽然已稳坐国内家电连锁老大的位置，不过仍然经常尝试着对现有的卖场模式进行升级。国美门店布局根据旗舰店、主力店、社区点、商圈店几种层次进行分类，以最大限度抢占各层次市场份额。国美投资上千万元升级改造的国美“亚洲第一店”的2万平方米的北京安贞店完全颠覆传统家电卖场的布局方式，成为国美旗舰店的未来发展方向。这类门店特别强调消费者在购物时对商品体验的过程，在安贞店中的家电产品体验区由过去的300个增加到600个，成为拥有最多家电体验区的卖场。顾客层次定位

8、国美电器连锁店的经营第一要义是在本地区占有最大市场份额，因此顾客层的定位应指向大多数的消费群体。即：顾客层定位以中、低档为主，高档为辅。经营形态国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁网络。正规连锁店为主：特大、超大、大型重点城市的市区。加盟连锁店为主：中、小型城市、乡镇或大城市效区。组织机构 岗位 层次国美电器连锁系统组织机构为纵向设置，分为三个层次。1、总部2、地区分部3、门店国美电器公司组织结构图级别人数占比高管2950.51%经理（副）级8741.50%主管级26264.50%主管级及以下1180720.22%门店一线2247638.4

9、9%其中：店长9931.70副店长14132.42门店二线2032334.80%合计58401促销员67969-总计126370营业员培训 门店三合一培训针对店长岗位的人才发展蓄水池工程国美营销 模式 理念1. 4C营销理论 2. 全面互动营销理论3. 差异化策略营销的三个阶段推销：以产品为中心（4p）促销：以销售为中心（6p）营销：以顾客为中心（4c）国美的“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。全面互动营销以国美和供货厂商紧密合作为基础，通过主题营销，以国美电器为平台，整合调动供货厂商、媒体、市场测评机构及消费者多方面资源，形成全面互

10、动效应，作用于国美经营的商品，使之发挥出巨大的市场能量。此模式是厂、商共同营销的进一步延伸和完善，是更高层次的营销理念。 商家独立营销 厂商共同营销 全面互动营销差异化竞争策略产品个性化定制产品价格誓做网购低价的捍卫者服务“差异化”服务新的门店模式打造成为差异化家电旗舰门店国美电器供应链构成从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费

11、者手中。营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。1990年国美创建包销制的新的供销模式。国美率先在中国提出抛开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低自己的运营成本；其次提高国美的品牌竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美与供应商的非稳定合作伙伴关系。国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张，支撑国美快速扩张的是其“挤压供应商”的盈利模式：压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结算货款。集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物

12、流部成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。B2B和B2C平台的建立。国美建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础上，对上游供应链资源进行整合，依此产生巨大

13、的协同效应。除此之外，国美也开始依靠信息资源来整合供应链的下游资源，建立国美的B2C平台。上线ERP新系统，加强供应链和企业精细管理。2011年国美新ERP系统的成功上线使国美在经营层面实现了物资流、资金流、信息流、服务流的四流合一，充分体现了集中管理、分散经营，库存共用（资金共用、人员共用）、统一配送，规范服务、统一核算的企业战略发展理念，从而最大化地优化了资源、降低了成本。供应链评价以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。盈 利 模

14、 式 竞 争 优 势1. 强大的上游价值链经营能力2. 内部价值链经营的特色竞争优势：强大的上游价值链经营能力 低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。年 底 返 利许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在05-l之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润 ，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更