合作代建模式案例Word文档格式.docx

1、第二种是资本代建，通过资金形式，基金与受托方成立的建设公司直接进行合作；第三种指政府代建，包括安置房建设、经济适用房建设。本文主要针对第一种项目代建管理模式实践经验展开探讨。二、HF公司背景介绍深圳HF公司是以委托代建模式进行项目开发作为盈利模式的投资型企业。企业利用土地和资金方面的优势，在获得国有土地使用权后，借力代建方较强的开发管理能力，委托代建方进行地产开发建设及延伸价值服务。投资方与代建方通过契约建立委托与受托关系。HF公司做为委托方，与受托方合作的基础是委托方充分认可受托方在房地产开发建设领域的管理能力和经验，并为委托方创造更高的效益。代建企业做为受托方，输出专业的管理及技术，但不许

2、诺项目收益、不承担项目风险，仅仅提供服务、管理。初期，这种合作模式的委托方更看重受托方的资质、实力、信用、知名度、市场认可度等，双方的合作也基于良好的互信关系。经过近两年的合作，双方形成了一定的默契度，并较好实现了合作的契约目标。但随着HF代建项目数量倍增，双方合作进一步加深。面对代建业务的蓬勃发展，委托方如何保障自身权利及有效控制受托代建管理风险，同时，如何发挥受托方在项目管理中的最大作用？建立有效的代建模式管理体系、有效控制风险成为了HF公司面临的严峻问题。在与受托方的合作实践中，围绕如何有效控制项目开发风险、如何进行运营控制、如何更有效激励受托方实现项目运营目标的实践经验，HF公司摸索出

3、了一定的运营控制管理实践经验。三、HF公司项目代建的实践经验1、建立项目代建供方管理机制项目代建模式的产生，其主要原因之一是由于委托方自建自管水平较弱，因而转向与具有丰富项目专业管理经验的代建方合作。无疑，选择优秀的合作方并进行管理，及时发现合作方的优劣势，分析问题并提供问题解决方案，对风险控制至关重要，HF公司在供方管理上迈出了坚实的一步：（1）建立受托方内部管理能力评估机制，对合作方进行分级管理。HF公司从房地产开发管理的不同角度，建立科学的受托方内部管理能力评估体系，如从受托方的综合管理能力、项目开发运营管理能力、综合绩效结果等维度提取评估指标，对受托企业管理状态做出判断与评价。根据评价

4、结果，对受托方进行分级管理，并作为后续合作范围和合作深度的判定依据，如总评估结果为完全达到预期或超出预期，可扩大合作深度及范围供方；如总评价结果为基本达到预期，则维持目前合作深度及范围，但须进一步整改；如大幅偏离预期，则应减少合作。（2）通过评估机制的建立， 落实委托方对项目运营的管理要求、经营要求，统一绩效目标、明确绩效导向。根据评估结果，委托方提出对受托方内部的运营管理要求，由受托方组织整改并制订管理提升计划，委托方监督实施。同时，对过程评估进行即时专项激励。2、绘制委托方对受托方管控地图双方通过契约关系明确权利义务关系。委托方的权利义务关系：负责筹措项目开发所需的全部资金， 拥有项目开发

5、中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。委托方依法享有项目的投资收益，承担项目投资风险。受托方的权利义务关系：受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责拿地后房地产开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务，并根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。但在实际运作中，委托方如何行使项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权？对此，HF公司就双方权责关系进行了系统深化，双方管控边界按照价值导向、关注开发价值链重点环节、控制风险的角度进行规划。委托方对受托方管控设置的特点：淡出项目实质性管理，

6、但监督职能要求更高，并就委托方管控深度进行了如下原则设定： 直接操作点：与资源获取有关的 关键评审点：与投资收益直接有关、专业管理环节风险级别较高的 关键审批点：与投资收益实现有关及与品牌应用有关的 过程监督：与受托方关键管理活动有关的（采购、成本、验收） 备案：与受托方专业管理成果及经营状态有关的最终，从项目拓展、定位、设计、招采、成本、工程、营销、客服、物业、运营、财务、人力与综合、风险法务、品牌、安全管理等15类事项中梳理出81个管控点，绘制了委托方与受托方管控地图。81个管控点中规划了6项直接操作点、4项关键评审点、31项关键审批点、10项过程监督点、30项备案管理点。3、建立运营管理

7、机制委托方对项目实质性管理淡出，并不意味着不管。受托方本身的规范化体系建设与实施管理水平直接影响到项目风险，对此，委托方从内控体系建设、制度流程管理、项目运营体系建设方面制订了应对措施，提出对受托方合作管理要求：（1）基于双方达成一致的管控地图，受托方需规范自身的组织管理、权责体系，并备案至委托方。（2）委托方明确关键业务环节风险点，由受托方组织对关键业务环节编制规范化制度流程，组织委托方参与评审后实施。（3）委托方明确项目开发全价值链管理原则，受托方编制项目开发全价值链制度流程体系，备案至委托方，委托方监控受托制度与流程规划化建设与执行情况。（4）委托方基于双方协议，参与项目开发运营目标管理

8、。通过项目运营目标管理，设立战略目标、项目开发策略、控制性指标（包括签约收入、利润、内部收益率等），进一步明确委托方对受托方的合作要求，减少双方项目开发运营管理认识偏差。受托方组织编制项目运营目标书，委托方参与评审并审批。4、有效地实施监督职能在项目开发运营过程中，委托方形成了一系列对受托方专业管理的监督机制 ：（1）明确信息沟通机制。委托方明确信息报送管理要求，受托方针对委托方信息管理标准，明确信息管理方式与沟通机制，建立信息管理标准（如报送时机、报送内容、报送路径等），通过信息管理为决策提供支撑，有效的实现运营监控。（2）建立高效的决策机制。为有效驱动项目计划实施，梳理项目开发运营管理关键

9、任务事项，对关键任务事项建立决策管理机制与会议管理标准。（3）建立项目运营巡检机制。委托方运营管理部定期或不定期组织项目运营巡检，并监督受托方组织运营检查活动。（4）引入第三方实施监督检查。对重要业务活动委托方引入第三方机构实施监督检查，如招采专项检查、成本专项检查、第三方满意度调查等。（5）强化审计与风控管理。委托方定期或不定期组织审计专项检查、风控检查，如流程审核、招采审计等。5、注重对受托方的激励和奖励项目代建委托协议中侧重经营指标的达成，但激励导向并不能全面体现委托方股东要求。为全面调动受托方积极性，委托方另设立专项激励奖，明确专项激励要求，围绕重点专业工作设置激励维度。如关键节点计划

10、的完成，开盘奖（开盘获得突破性业绩并在市场上达到了良好的口碑等）、客户满意度奖等。四、HF公司项目代建模式实施面临的问题（1）随着企业自身的迅速发展，合作代建项目的增多，合作方也越来越多，这也要求委托方建立起对合作代建方的系统化管理标准，满足企业快速发展。但对受托方的管理实践中，HF作为投资型企业，没有坚实的专业化团队管理基础，却面临去管理受托方的专业化团队，如何解决其本身专业管理人才团队不足的问题较为紧迫。但如过于强调专业运营管理能力，又可能导致委托方在投资管控还是运营管控定位上的模糊。（2）受托方通过代建业务，能够弥补自主投资的资金、土地等方面的不足，实质上是一种轻资产的运作方式。但HF公

11、司受托方仅仅输出专业化管理，使用HF品牌，不利于代建方自身的进一步发展。另一方面，输出委托方品牌，导致可选择的合格合作供方较少。（3）委托方与受托方合作过程中，受托方部分成果如产品创新成果、研发成果等，涉及到知识产权、后续合作等方面问题如何处理，尚未找到双方满意的解决方案。（4）项目代建管理模式，双方合作也是在实施过程中逐步完善。如受托方关键岗位管理标准、委托方关键岗位人员下派标准、委托开发管理费标准与计提方式、委托方对受托方经营考核与激励方式等实施过程中遇到的一些问题，行业整体实践经验相对较少，HF公司与合作方也在摸索之中。上文仅对代建模式中的一种，即项目代建管理实践经验加以介绍。就政府代建

12、、资本代建等其他代建模式，本文不再赘述！五、项目代建合作模式的发展不同的项目代建方，对委托代建也有自身要求，在合作内容上的不同，形成了双方在合作实践上管控的差异，也导致了双方黏性的不同。如前述HF公司，代建方对委托方只输出服务和管理，使用委托方品牌，受托服务至竣工交付；这与绿城代建有所不同，绿城代建的普遍模式是绿城除对委托方输出服务和管理外，也输出绿城品牌，且受托服务延伸至物业管理。再有，HF公司对受托方的要求是认同投资方理念，而绿城正好相反，绿城对委托方的要求是委托方认同绿城的理念。合作内容上的不同，促使合作形式也在不断发展。代建已由最初单纯的甲乙方合作、乙方输出管理，发展到目前出现的乙方入股并输出管理进行代建合作。如绿城和浙江日报报业集团组建合资公司，双方股权对等进行代建合作。逐步发展成的“代建+合资”模式增强了合作双方的黏性，将双方的合作与利益关系捆绑的更牢。总体上说，代建模式突破了旧有的房地产开发企业盈利模式，通过委托代建实际上是实现投资方与受托方的强强联合、资源整合。有关代建制的实践管理经验还在不断的发展，项目代建管理也存在着法律法规不健全、代建管理人才严重不足、行业经验的缺失等现实问题，此文仅做抛砖引玉，期待企业及相关同行在实践工作中不断总结完善更多的经验。