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1、15. 组织过程资产 包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等一切内容，可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进业务经营过程。16. 基准 批准的项目管理计划加上核准的变更。17. 工作包 是完成项目目标所要完成的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管理信息。它是工作分解结构的最底层。18. 范围核实 是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者来收尾。19. 活动定义 指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。20. 进度基准 经过高级管理层审批的里程碑进度计划和

2、概括性计划21. 标杆管理 用其他可比项目的最佳实践做标杆，确定本项目的质量标准、本项目值得改进的领域；强调局部而非全局对照。22. 实验设计 是一种质量技术手段，有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。23. 质量审计 是对具体的质量管理活动的结构性的评审，这有助于确定可吸取的教训，并且可以改进目前和未来的项目绩效。24. 质量成本 是一致性成本与不一致性成本之和。一致性：是指交付符合需求并适合使用的产品。不一致性：是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。25. 责任分配矩阵 是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。26. 人力配

3、置管理计划 描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。27. 资源负荷 是指在特定时期所需要人员的数量。28. 资源过载 意味着在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。29. 资源平衡 是通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。资源平衡的主要目的是创建一个更平稳的资源分配和使用。四简答1. 3种组织结构类型：职能型、项目型、矩阵型 优缺点1.职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。优点：人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途

4、径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。缺点：不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作2.项目组织结构：以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。项目经理对项目全权负责； 目标明确单一； 沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； 成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很

5、好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快； 结构严谨，权责明确，利于统一命令； 能充分发挥团队精神；资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； 成员聘用时间长； 对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； 项目结束后成员安排困难；3.矩阵式组织结构：在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才；减少了项

6、目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源 项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； 违反统一命令原则2. 什么是过程？为什么项目经理必须遵循过程?过程是做事情的一种固有的方式。（1） 过程代表集体的智慧，增加成功的机会（2） 过程可能会包含一些多余的步骤，但项目存在很多未知情况下，捷径会增加风险（3） 没有采用过程，不能很好的预测项目结果

7、（4） 没有定义过程，个人和组织不能有效的学习，不能提高竞争力（5） 过程减少PM考虑的问题。例如checklist会涵盖80的问题3. 项目过程组织间的关系和作用是什么？（1） 项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；（2） 一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；（3） 过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；（4） 在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；（5） 过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来；4. 什么是项目集成管理？项目集成管理所包含的过程？项目经理利

8、用项目的集成管理能够解决哪些问题？项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。1 制定项目章程:它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件-章程。2 制定项目管理计划：包括收集其他计划编制过程的结果，并将其整合为一个协调一致的文件项目计划。3 指导和管理项目实施：包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划。4 监控项目工作:5 整体变更控制：包括调整整个项目的变更。6 项目收尾项目经理利用项目的集成管理解决：1 协调一个项目所需的人员，以及所有的计划和工作。2 管理项目的总体框架，并

9、引导项目团队成功的完成项目。3 当项目的目标或人员出现冲突时，作出最终的决策。4 和高层管理沟通主要的项目信息。5. 创建项目章程的主要工具和技术？项目章程包括的基本信息？ 专家判断常用于评估制定项目章程的输入。在本过程中，可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取。包括：组织内的其他部门、顾问、干系人，包括客户或发起人、专业与技术协会、行业协会、主题专家、项目管理办公室（PMO）项目章程包含的基本信息： 项目名称和批准日期 项目经理姓名和联系方法 一份简要的时间表，包括计划启动和完成日期 一份简要的预算摘

10、要，或提及预算文件 项目目标的简短描述 项目的成功标准，包括项目审批要求及项目签署人 简述计划使用的项目管理方法，包括利益相关者的需求和期望、重要的假设和约束，还有相关文件，如沟通管理计划等。 项目角色与责任矩阵 项目关键利益相关者的签名栏目 能让利益相关者提供与项目相关的重要意见或评论的栏目6. 集成变更控制？简述集成变更控制流程？集成变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理等工作。1. 产生变更想法 2. PM和团队分析影响 3. 将评估结果通知变更发起人（客户） 4. CCB审批5. 执行变更 6. 记录变更、实施情况 7. 分发新文档7. 什么是项目范围管理？项

11、目范围管理所包含哪些过程？项目范围管理的作用？项目范围管理是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。项目范围管理包含5个主要过程：需求收集、范围定义、创建工作分解结构、范围核实、范围控制项目范围管理的作用（1）.为项目实施提供工作范围的框架。这是项目范围管理最重要的作用。（2）.提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。（3）.确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目计划的执行和控制确定了基准，从而可以采取相应的纠偏行动。（4）.有助于清楚地分派任务。8. 简述需求收集过程的工具和技术以及该过程的输出。工具和技术：访

12、谈；焦点小组会议；引导式研讨会；群体创新技术；群体决策技术；问卷调查；观察；原型法；实践法输出：需求文件；需求管理计划；需求跟踪矩阵9. 什么是项目时间管理？项目时间管理所包含的过程？项目时间管理是指确保项目按时完成所需的过程。项目时间管理包含6个主要过程：活动定义；活动排序；活动资源估计；活动工期估计；进度安排；进度控制10. 举例说明活动之间的先后关系的四种类型。结束到开始的关系：例：建楼，基础结束，砌墙可以开始结束到结束的关系：开挖开始多少天，埋管可以开始开始到开始的关系：建楼，开挖完成后多少天，埋管可以结束 开始到结束的关系：A、B两个活动有一部分工作用同一台设备，则可能需要第一项活动开始多少天后，第二项活动必须完成。11. 什么是项目成本管理？项目成本管理所包含的过程？项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。项目成本管理过程：成本估计：涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。成本预算：涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。成本控制：涉及对项目预算变更的控制。12. 什么是挣值管理？简述挣值管理的三个参数和四个评价指标。挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣