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1、对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。5、职能专业化原则：组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。6、管理层级原则：管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。7、有效控制原则：对组织的有效控制在组

2、织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。8、边界缓冲与跨越原则：公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。9、系统运作原则：组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。10、分工协

3、调原则：公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。二、组织设计思路组织设计思路就是我们如何进行组织设计的程序性过程，即我们从头至尾如何进行组织设计的。为说明问题，我们以下面的图形来进行表达：1、首先确定组织设计的原则，我们在确定组织设计基本原则时，应结合企业的发展历程、企业文化价值观、企业战略、现有高层的价值判断标准等，列出进行组织设计需要参照的基准原则，并对各原则进行清晰的定义，然后制作相应的调查表对这些需要作为组织设计的原则进行调查测试，从而选出切合企业实际的组织设计原则。2、进行组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥那些基本功能，组织运行主要存在几个层次，不

4、同的层次在组织功能发挥中处于怎样的角色。3、进行组织管理控制模式分析与选择，我们常见的组织管理模式有三种，具体见上图，不同的组织管理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁劣，因此，在这里主要是考虑企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等进行考虑，以确定适合企业经营状况的组织管理模式。4、在进行上述几个部分以后，按照组织设计原则对组织进行基本划分，得到相应的组织结构。5、在组织结构设计的基础上，通过流程分析手段，进行组织运行设计。第二章、年度经营计划管理制度一、目的为年度经营计划的制定、展开、实施、考核提供规范依据。二、适用范围适用于-公司年度经营计划管理。三、术

5、语1、经营方针目标：经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。经营目标，是基于经营管理核心理念、企业资源实力和管理水平、外部环境等因素所提出的财务目标及其驱动因素效果程度。方针目标是企业年度经营管理工作的纲领和基准。2、全面预算管理：是按照企业制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一些列预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制，并对实现业绩进行评价与考核的经营业绩目标管理系统。

6、3、年度经营计划：公司年度经营方针目标和全面预算结果的载体，围绕经营方针和经营指标实现所展开的可测量具体措施。四、职责1、公司经管部为方针目标和经营计划的归口管理部门，组织制定、分解、贯彻落实，诊断考评，将方针目标和年度计划落到实处。2、公司董事长负责组织战略决策委员会提出可操作的集团年度经营方针目标，评审年度经营计划。3、公司各部门为年度方针目标、经营计划制定的配合部门。负责提供业务及营业额预测，业务开发、新品开发、技术改造、设备中大修理等方面所需人料机资金费用预算、财务预算及控制指标，完成方针目标所需的经营管理改善和日常工作计划及费用预算。五、管理程序/办法1、下年度公司经营方针目标提出1

7、.1、公司战略决策委员会根据经营管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年战略规划”。1.2、公司董事长、总经理等管理高层在掌握以下依据后提出下年度集团经营方针目标。A、企业发展愿景及3-5年战略发展规划，上年度经营管理效果及下年度管理改善、经济目标期望；B、业务部门计划年度销售市场及潜在市场销售量及销售价格、销售收入预计情况及预测报表；C、新产品、新市场开发和实施成本费用、公司期间费用等上年度总和及占销售收入比率水平；D、企业内外部环境发展趋势预测。下年度营业收入增长潜力和经营成本降低潜力及增降指标要求。1.3、公司战略决策委员会充分讨论、确定下年度经营方针目标，保证与企业实际和发展潜力相

8、适应，“蹦一蹦能够得着”，具有激励性、可操作性。2、编制新年度全面预算公司全面预算管理委员会及办公室组织各部门编制新年度全面预算。预算内容和对象包括：业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算（包括采购费用预算）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货、销售费用、管理费用预算等；财务预算，包括综合成本、现金流量、财务费用、税金、投资损益、利润、预计报表；专项预算，包括资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。预算结果，产生销售收入预算表，成本费用、投资、资金、资产预算表，投融资预算表、预计利润、资产负债、现金流量等会计报表。全面预算过程及结果详见年度全面预算管

9、理要求。3、编制新年度公司经营计划3.1、公司经管部根据已确定的年度经营方针目标、基于经营目标完成的全面预算结果包括各部门完成预定目标所需资源计划等资料，编制“年度经营计划书”，内容包括但不限于：（一）、背景资料A、外部环境分析：行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率、细分市场（公司产品）销售规模、增长率，设计技术的改进、工艺技术的改进。消费者状况 消费者数量、购买力等的变化，消费需求的变化。供应商状况：主要原辅材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原辅材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化、竞争者产品开发方向和品牌定位，竞

10、争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的替代品，潜在的市场进入者B、公司SWOT分析公司现状 经营管理体系匹配；战略目标制定，分解，保证措施，可行性；资源结构，人、资金、技术及工艺水平、装备水平、供应链情况；产品定位，市场定位，竞争格局、产品附加值、新产品开发。产品质量及客户满意；成本管理情况，定额，价格体系；生产系统问题，QCDD水平；经济效果，销售收入，利润率，成本率等。C、优势劣势分析（二）、年度经营战略目标：包括经营管理核心理念和改进方向、核心工作、年度核心财务目标（销售收入、经营利润、净利润、现金流等）（必达值和挑战值） （三）、 经营管理保证措施计划：响应

11、经营战略目标的经营管理具体改进措施计划：包括关键成功因素的控制、面临的主要风险、公司竞争总体战略、业务板块业务战略、管理部门职能战略，、经营管理现状不足的弥补措施。 （四）、年度全面预算结果：包括销售收入、直接材料（包括采购费用）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货、销售费用、管理费用预算；包括综合成本、现金流量、融资、财务费用、税金、投资损益、利润；资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。资金、成本、费用控制指标及计划成本。 （五）、经营分项计划：包括销售收入计划及分解；新业务/项目投资、实施计划；采购、仓储工作计划、供应商管理计划；技术质量工作计划；装备

12、设施计划；生产效率提升计划；技术开发、技改、基建、设备/设施大修理计划；系统管理完善包括管理信息化、人力资源、企业文化；经营效果计划。 （六）、部门工作计划：依据公司战略目标、经营计划和部门、公司职能分工进行对应分解。 （七）、计划执行绩效考核办法：规定经营战略目标及经营计划执行绩效的年度考核办法。（目标实现程度及奖惩办法：季度奖惩或半年、年度奖惩，目标责任状签订办法）。3.2、经管部将经营计划书草案提交总经理办公会扩大会议（由相关部门参加），对经营计划进行讨论，评审，修订、定稿。所审定、批准的经营计划要体现“八性”即定量性、现实性、可操作性、先进性、挑战性、激励性、与全面预算结果符合性，和全

13、员参与、全过程各环节控制的全面性。4、方针目标及经营计划分解、建立保证体系4.1、建立预算计划保证体系：由经管部组织公司各部门按照集团年度方针目标、预算计划要求，相关部分任务及要求进行分解，形成“部门方针目标、经营计划分解及保证措施计划”，经部门领导确认、总经理审定后纳入经营计划书。各部门负责人、总经理与公司签定“年度经济目标责任状”规定责权利。作到层层有分解、有指标、有措施，有完成标准、有时间进度要求、有检查考核办法，形成保证体系。4.2、由经管部牵头，每季度对方针目标、经营计划保证体系有效性进行诊断，诊断内容包括方针目标及经营计划的可行性、各单位落实措施的有效性、部门配合支持紧密性等，并出

14、具“方针目标、经营计划保证体系诊断报告”，寻找改进机会进行完善，对落实不力部门提出考核意见并督促整改。5、计划执行情况的检查、修改、考核5.1、经营计划经批准、下达后，各部门应严格执行，落实，反馈计划执行中的信息，验证经营计划的“八性”，任何部门和个人未经规定审批程序不得随意调整。集团经管部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。5.2、职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。汇报内容包括主要业绩指标与计划和预算的偏差，及其偏差的原因，影响计划完成的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，绩效改进计划。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。5.3、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效的措施予以解决，以确保及计划的顺利完成。5.4、检查计划的执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以报表数据为依据。5.5、计划指标的调整和修改：全面预算指标的调整前提及调整审批程序按照年度