人力资源管理慨论复习重点Word文档格式.docx

1、某人喜欢旅游，就较易于认为其他人同样喜欢旅游，自己喜欢运动他人也喜欢运动。3、首因效应首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。人们常说的“好的开始就意味着成功的一半”即是典型的写照。4、近因效应近因效应是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯的表现的一种现象。5、偏见效应偏见效应是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断地一种心理现象。6、马太效应马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏

2、资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。7、回报心理回报心理也称作相互回报行为，它是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。当某人知道你对他的好时，他也会对你好；当认为你讨厌他时，他也会讨厌你；当他知道你关心他，他也会反过来 关心你，当他认为你打击他，他也会设法打击报复你。凡此种种。这种行为与中国民间的“你敬我一尺，我敬你一丈”“受人滴人之恩，当涌泉相报”等相似。8、嫉妒心理嫉妒心理是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡的状态。同类类比是人类的天性之一，无论是对个人还是团体，无论是对自己还是对别人，都会经常

3、进行类比，以此来确定自己的现状和在社会中所处的位置。9、戴维心理戴维心理其实是中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将其精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸纳法拉第加入英国皇家学会的问题上，身为英国皇家学会的会长戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加皇家学会的人。戴维成为由伯乐识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰的典型。10、攀比心理攀比心理是人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。第二章，第一节1、人力资源包括人

4、力资源数量和人力资源的质量两个方面。2、一般人说个人通过以下几种投资方式来形成或增加个人的人力资本。A、学校教育 B、培训、C、卫生保健、D、流动第二章，第三节1、教育投资的个人成本，它一般包括：A、直接成本B、机会成本、C、心理成本。第三章，第一节1、企业不同发展阶段的人力源源战略核心/页）企业的发展过程的四个阶段：A、初创阶段 B、成长阶段 C、成熟阶段、D、衰退阶段第三章，第二节一、制定和实施人力资源战略规划的意义其重要的意义体现在四个方面：1、人力源源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2、人力资源规划是组织管理的重要依据。3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工

5、成本，增加企业经济效益有重要作用。4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。第三章，第四节一、人力资源管理业务外包/HR外包），是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具有竞争优势的业务，而将其他业务托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患/论述题）1、选择动机1. 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2. 可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3. 降低企业的风险。4. 适用于各个不同发展阶段的企业。5. 能够帮助企业建立完善的人力资源管

6、理制度，这一点对管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。6. 有助于企业留住优秀员工。2、风险隐患1. 收费标准问题。2. 专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3. 安全问题4. 员工的利益如何保障问题。5. 可控性问题。第四章，第一节一、职位设计的形式：1. 职位轮换2. 工作扩大化3. 工作丰富化4. 以员工为中心的工作再设计二、职位设计的权变因素：1. 组织因素/包括：专业化、工作流及工作习惯）2. 环境因素/包括：人力供给和社会期望）3. 人员因素/包括：自主权、多样性、工作的意义、反馈）4. 技术因素第四章，第三节一、企业组织发展的新趋势1. 扁平化2. 小型化3. 弹性化4.

7、虚拟化第五章，第二节一、招聘规划的设计与选择1. 拟招聘人数的确定2. 招聘的标准3. 招聘经费预算二、招聘策略1. 招聘地点策略2. 招聘时间策略3. 招聘渠道和方法的选择4. 组织宣传策略第五章，第三节一、内部选拔的优缺点1、优点1. 内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2. 由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3. 提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。4. 内部选拔对于组织来说，不

8、仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。通过内部选拔，雇员在组织已经受到的培训得到了肯定。雇员对组织的贡献力也得了最好的回报。5. 有利于保持组织内部的稳定性。6、减少识人用人的失误。内部选拔的不足之处：1. 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2. 在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3. 长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4. 可能引发组织高层领导的不团结。5. 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。6. 如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急

9、需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。外部招聘的途径与方法一、外部招聘的渠道1. 招聘广告2. 校园招聘3. 人才中介机构/就业机构、猎头公司）招聘4. 网络招聘5. 员工推荐校园招聘的不足之处：1. 许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；2. 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；3. 学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；4. 流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；5. 校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

10、网络招聘与传统招聘比较分析一、招聘成本分析招聘洽谈会：报纸、杂志广告：人才猎取：费用很高，按照国际惯例，应提取招聘年薪的30%作为招聘费用。风格招聘：企业可以根据本企业的实际情况选择不同的招聘方案。大多数企业都是在人才网站上进行注册，成为会员，由人才网站为他们提供服务。二、时间投入分析三、招聘效果分析网络招聘的优点；1. 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库；2. 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。3. 适应性强，不受时间，地域和场所等条件限制，供需双方足不出户即可以进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。4. 网络招聘相对来比较便宜

11、，既节约了传统招聘活动中参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。外部招聘的缺点：1. 外聘人员不熟悉组织的情况。2. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。3. 对内部员工的积极性造成打击。4. 招聘成本高。第六章，第一节一、素质测评概念：狭义的人员素质测评是指通过量表对人员品德、智力、技能、知识和经验进行评价的一种活动。广义的人员素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定和业绩考核等多种手段综合测评人员素质的一种活动。二、素质测评的功能：1 自我了解、自我设计与自我开发2 人力资源科学配置的有效工具3 人力资

12、源开发与员工培训的依据4 员工激励的有效手段5 人力资源普查和人才库建设的依据。 第六章，第三节1、面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计的明确目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者面对面的沟通，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员选拔与测评技术手段。第七章，第一节1、职业生涯设计是指组织或者个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。2、简述对职业生涯设计的理解。/从个人与企业两个角度理解）1. 企业组织中的绝大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未

13、来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求。2. 在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展的有关员工个人的职业成长、发展的计划，被称为员工职业生涯管理。第七章，第二节1、职业锚 职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。第七章，第三节、员工自我的职业生涯管理/论述）1. 增强职业敏感性2. 提高学习能力，防止技能老化。3. 维持个人的工作与家庭的平衡。第七章，第四节、职业生涯管理流程1. 员工自我评估2. 组织对员工的评估3. 职业信息的传递4. 职业咨询与指导5. 员工职业发展设计、组织内部职业发展通道模型沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径：垂直的、向内的、和水平的发展途径。第一种发展途径是垂直运动，它就平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层职位。第二种发展模式是向核心集团靠拢。第三种发展途径是在机构内