一级人力资源师第二章练习题答案与解析Word格式文档下载.docx

1、它包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。（3）组织内部胜任特征（IntraOrganizationCompetence）属于低任务（5）行业技术胜任特征（TechnicalTradeCompetence）属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。这种类型的胜任特征可以描述为如下技能：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等2、（c） 模型需要对不同胜任特征进行排序。（A）盒型（B）簇型

2、（C）层级式（D）锚型解析：CP92按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。（1）层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。 （2）簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜

3、任特征，推广性较好。（3）盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。（4）锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。3、在构建岗位胜任特征模型的方法中，（d） 属于定量研究。（A）编码字典法（B）专家评分法（C）频次选择法（D）相关分析法DP99属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

4、4、沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于 （A）企业管理人员训练（B）军事训练（C）儿童心理疾病治疗（D）儿童游戏P106早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。5、公文筐测试不适合测评 （A）计划能力（B）决策能力（C）整体运作能力（D）谈判能力P111公文筐测试的特点（1）公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于它的测试时间比较长（一般约为2小时），因此它常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。（2）公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公

5、文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。（3）公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。（4）考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。（5）情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实际操作有高度相似性，因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。6、职业特征属于现实型的是 （

6、A）司机（B）推销员（C）秘书（D）市场研究人员P122属于现实型的职业特征:进行明确的、具体的、有一定程序要求的技术性和技能性工作。相应职业有司机、电工.7、银行柜台员这一职位吸引人才的优势不包括 （b（A）良好的组织形象（B）较高的工资和福利（C）更大的责任和权利（D）岗位的稳定性和安全感BP1358、） 属于非自愿流出。（A）解聘（B）主动辞职（C）停薪留职（D）离职创业P140按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：（1） 自愿流出。例如员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等。（2） （2）非自愿流出。例如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。（3）

7、 （3）自然流出。这是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡。9、 （ c ） 主要适合管理人员。 （A）配对比较法 （B）主管评定法 （C）评价中心法 （D）升等考试法 解 析：C P147 选择晋升候选人的方法 （1）配对比较法。列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，并确定为晋升人选。 （2）主管评定法。该方法是由部门主管根据考核项目，对候选人进行综合评定。应用主管评定法时，应预先设计好晋升评定表，考核项目视岗位需要可多可少，一般应包括业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等。 （3）评价中心法。

8、该方法主要适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升考评。这种方法的特点是先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理能力等进行综合评价，以全面了解候选人的素质状况，最后通过比较测评结果，挑选出适当的晋升人选。 （4）升等考试法。这是一种经过特殊考试取得晋升资格的方法。它规定凡是为企业服务达到一定年限，工作成绩优良者才能具有晋升资格 （5）综合选拔法。它是将多种选拔晋升候选人方法综合起来的一种方法。10、 企业每年年终都会对流出和仍留在企业的员工进行分析的方法是 （ c ）。 （A）成本收益分析 （B）群体批次分析 （C）员工满意度分析 （D）员工流动后果分析 解 析：

9、C P156159 员工变动率主要变量的测量与分析,对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。 二、多选题:11、 概念胜任特征包括 （ abe ）。 （A）创造力 （B）分析能力 （C）社会敏感 （D）合作能力 （E）解决问题的有效性ABE P90按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念

10、胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。12、 在建立胜任特征模型的过程中 （ abce ）。 （A）首先要进行的是高层访谈 （B）需要对行为事件访谈报告的内容进行编码并分析 （C）要遵循“不重叠、能区分、易理解”的建模原则 （D）应保留优秀组和普通组的共性，去除两组的差异特征 （E）除了寻找胜任特征的能力指标，还要对各种能力作出等级和含义的界定ABCE P97103 一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是 （一）定义绩效标准;（二）选取效标分析样本;（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料;（四） 建立岗位胜任特征模型（1）首先进行一系列高层访谈，了解公

11、司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。（2）然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。（3）接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。（五）验证岗位胜任特

12、征模型13、沙盘推演测评的特点包括 （ （A）能考察参与者的综合能力（B）能直观展现参与者的真实水平（C）能对参与者进行精确的量化评估（D）能使参与者获得身临其境的体验（E）能确保参与者在不受干扰的情况下独立做出经营决策ABDEP108沙盘推演测评法具有以下特点：（1）场景能激发被试的兴趣。与传统的人事测评技术相比，沙盘推演增添了娱乐性和实战气氛.（2）被试之间可以实现互动。与传统的人事测评技术相比，沙盘推演要求被试之间充分沟通。（3）直观展示被试的真实水平。沙盘推演能更全面地观察到被试的知识结构与深度。（4）能使被试获得身临其境的体验。（5）能考察被试的综合能力。14、投射测试的不足之处包括

13、 （A）耗时费力（B）投射测试的重测信度较低（C）被试容易受施测的情境影响（D）不同的主试对同一测试结果的解释往往不同（E）测试结果的分析依赖于主试的主观经验，科学性不强ABCDEP121在运用投射测试的过程中，其不足也是明显的，主要表现为：由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也较低。对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。投射测试在应用时存在不便之处。在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。15、招聘过程中，需要人力资源部经理和部门经理共同完成的工作包括 （A）研究员工的需求情况（B）参与面试（C）批准招聘的总体规划D）审核候选人的简历（E）分析人事政策对招聘的影响ABP131招聘规划的分工与协作各部门职能和分工的差异，会带来在招聘规划上的分工与协作，不同管理层次上的分工也应当是非常明确的。（一）高层管理者高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。他应该在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、