中层管理者的目标管理与授权Word文档格式.doc

1、讨价还价，没完没了w 怀疑三：费时间w 怀疑四：好好的，改什么呀w 怀疑五：目标管理对于人员的素质要求太高 目标管理中层经理的苦恼w 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难w 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识w 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动w 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累w 苦恼五：工作业绩无法准确评估w 苦恼六：目标变来变去w 苦恼七：鞭打快牛二、如何得到一个好目标 起点的错误：没有一个好目标w 原因目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征 SMART原则w 明确具体的 （specific）w 可衡量的

2、（measurable）w 可接受的 （acceptable）w 现实可行的 （realistic）w 有时间限制的 （timetable） 好目标的特征w 特征一：与高层目标一致w 特征二：目标应符合SMART原则w 特征三：具有挑战性w 特征四：书面化 设立目标的7个步骤w 第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 w 第二步：制订符合SMART原则的目标 w 第三步：检验目标是否与上司的目标一致 w 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法w 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权w 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源w 第七步：确定目标完成的日期 三、

3、与上司制定目标 制定目标对上司的分析w 其一：执行董事会的决议w 其二：信息不对称w 其三：上司与中层经理关心的角度不同w 其四：上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同w 其五：思考问题的角度不同w 其六：对风险的控制能力不同w 其七：管理的侧重点不一致w 其八：职责性问题 制定目标对中层经理的分析w 对公司目标不理解w 总是希望目标低一些w 攀比的心理w 做熟不做生，惧怕新挑战w 讨价还价的心态 目标对话w 充分了解双方的期望w 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题w 寻求解决的途径和方法w 寻求共同点w 以肯定的态度去讨论目标w 寻求自身的改进之道四、与下属制定目标 中

4、层经理制定下属目标时常见的错误（8种）w 不对下属分解部门目标w 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度w 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标w 没有让下属充分理解公司和部门目标w 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同w 认为制定下属工作目标太费事w 目标与工作绩效很难一致w 目标管理太难了 来自下属的阻力有哪些w 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价w 阻力二：相互攀比w 阻力三：习惯于接受命令和指示w 阻力四：对工作目标无所谓w 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 解决下属阻力的方法w 解释目标带来的好处w 鼓励下属自己设定自己的工作目

5、标w 循序渐进w 目标与绩效标准的统一w 向下属说明你所能够提供的支持要点一：授权要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么要点三：辅导 建立下属目标的步骤w 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标w 步骤二：下属自我设定工作目标w 步骤三：与下属目标对话w 步骤四：五、从目标到计划 计划的好处（10种）w 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高w 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标w 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况w 计划能够使工作更为有序以及有系统w 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性w 能更为轻松地处理突发的事件和问题

6、w 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测 w 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间w 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配w 能够更为客观地评估结果 制定计划的基本要点w 目前的情况现在所处的位置w 前进的方向做什么向哪里前进w 行动需要做什么才能达到w 人员责任谁来做w 开始日期w 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序w 结束日期w 预算成本 制定计划常见的错误w 一说到工作计划就认为是指长期计划w 没有弹性w 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际w 没有包括一套处理各种情况的要素w 制订计划时过于注重时

7、间性的安排，而忽略其他的因素w 不注重计划的可操作性w 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的w 没有明确对下属的工作标准和期望w 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 好计划的九个特征w 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？w 完整，以避免行动之中造成脱节w 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的w 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会w 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的w 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他她做到的，哪些是一定要做到的w 附有衡量该计划成

8、功的标准w 事先同合作者进行充分的沟通w 定出日期以便定期检查计划的进展情况六、工作追踪 工作追踪的5个原则w 原则一：适时的w 原则二：重要的w 原则三：明确的w 原则四：讲求实际的w 原则五：经济的 如何进行工作追踪w 工作追踪的方法追踪的步骤之一收集信息方法一：个人工作报告方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人的反映（对人和对事）追踪的步骤之二评估中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属按照工作重要性进行评估避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因追踪的步骤之三反馈w 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作衡量工作进度

9、及结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划 中层经理在工作追踪中容易出现的问题w 问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差w 问题二：不追踪到底w 问题三：中层经理的态度或行为w 问题四：只对做得不好的下属进行跟踪w 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 工作追踪过程中，中层经理必须做到w 态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色w 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物，应协助下属找出问题所在w 鼓励下属自己找出解决问题的措施，共同参与到工作追踪的过程中w

10、纠正偏差可采取的方式：更好的训练更频繁的讨论，以找出解决问题的方法如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划 下属对工作追踪的抵制w 下属对工作追踪产生抗拒态度的原因原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法原因二：不清楚工作追踪的目的原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同原因四：下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估原因六：下属可能过分相信自己的能力原因七：不以为然原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然

11、而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起w 中层经理克服下属的抵制的措施措施一：使下属了解有效工作追踪的必要措施二：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时，让下属亲自参与措施三：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度措施四：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪措施五：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性七、授权 为什么不授权w 授权是什么w 授权不是什么不是参与不是弃权不是代理职务不是授责不是简单的分工不是助理或秘书的职务w 为什么不授权呢存在哪些障碍：来自于高层的障碍来自于下属

12、的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍授权的9种好处：使你有更多的时间去进行更重要的工作缓解工作中的压力有时间发展新的技能，有利于自我发展培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰充分调动下属和员工的工作主动性和积极性有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手w 中层经理授权的特点更多地受到上级的控制和影响经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强中层经理常要面对下属的“反授权”中层经理授权的日常性较强、事务性较强 授权的三要素w 职责描述w 工作分派方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令或指示方式三：制订工作规范w 权力分解三个方面的授权：人事权财务权业务权授权的四种类型：必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作 授权的5个原则w 权现对等问题一：责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责”w 适度授权第一级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）第二级：批准式（任职人在取得上司批准后工作）第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）第四级：追踪式（在过程中“先斩后奏”）第五级：委托式（关注结果）w 个