万科地产工程付款业务流程梳理及优化方案Word格式文档下载.docx

1、3.2.2.有合同付款流程（103）223.2.3.工程款抵房款（108）323.2.4.有合同付款撤销流程（104）353.2.5.无合同付款流程（105）393.2.6.无合同付款撤销流程423.2.7.无合同付款成本调整流程（107）443.2.8.成本费用流程（111）463.2.9.样板房建设费用流程（112）503.2.10.自用水电费转成本流程（113）533.2.11.前期项目费用转移到新项目（114）553.2.12.境外付款流程（116）583.2.13.收购项目业务处理流程（117）603.3.合同结算流程623.3.1.流程现状与问题623.3.2.合同结算流程（109

2、）633.3.3.结算撤销（反结算）流程（110）673.4.收款流程（115）693.5.月末处理（118）723.1.报表（119）781. 业务流程分析的主要方法业务流程的分析主要分为三个部分，流程现状的分析、流程改进建议及实施优先级的定义，如下图所示：图 1.业务流程分析的主要方法流程现状流程现状分析部分将描述当前的流程和以及流程中存在的问题。流程图示例：图 2.业务流程图示例从万科的情况来看，本次项目重点从风险和效率两个方面来做重点分析。对每一个流程，都从以下的几个角度进行分析，审视每个流程是否存在这样的问题，再考虑是否能优化，以及怎么样才是改进的最佳方案。 风险a） 准确性（是否有

3、业务过程中缺乏审核或确认环节）b） 完整性（是否有后端需要的业务信息前端业务系统无法提供或只提供部分信息）c） 人工操作（是否有人工导入导出的业务点） 效率a） 明确的流程（是否业务工作内容及标准清晰、分工明确、各一线公司执行标准一致的流程、管理标准化）b） 人工操作（是否有大量人工录入的工作）c） 重复工作（是否有业务在前后端需要重复录入的情况）d） 报表有效性（是否有报表缺失或需要优化提高业务对账效率）e） 术语不一致（是否前后端系统有业务或基础数据语言前后定义不一致的情况）流程改进建议流程图流程说明业务规则业务系统改造需求系统间集成需求主数据需求基于上述梳理和识别的问题，将给出流程的改进

4、建议，包括业务规则的定义、未来流程的描述以及系统实现的需求。其中系统实现的需求主要从三个方面进行描述：对业务系统（明源、PDC、EAS、运营平台）的改造需求，业务系统间的集成需求，主数据方面的需求等。这些需求将作为业务系统后续进行改造的依据。表 1.流程改进建议的核心内容分析这些需求后，将详细描述这些需求的实现界面，界面元素和控制逻辑。使业务人员能够确认系统改造的方案能满足业务需求，从而实现业务流程在信息系统上的固化。在全集团范围内推行这些里程，也促进了万科集团业务管理的标准化。名词注释1. 合同：工程支付流程中，如果没有特别说明，“合同”都包括“补充合同”在内。2. 工程支付流程的整体概述2

5、.1. 范围目前工程支付相关功能主要通过PDC、EAS、K2以及知本家等相关系统来完成，因为跨多个系统，所以主要问题存在于流程的通畅性、数据重复录入和一致性等方面。总体流程如下图示：图 3.工程支付总体流程图示例在对工程支付流程分析后，确定了如下的子流程。下文的流程蓝图，业务规则和IT需求均是针对这些子流程展开论述。序号流程名称子流程名称流程编号01合同管理流程合同管理总体流程10102合同撤销流程10203付款流程有合同付款流程10304工程款抵房款流程10805有合同付款撤销流程10406无合同付款流程10507无合同付款撤销流程10608无合同付款成本调整流程10709成本费用流程111

6、10样板房建设费用流程11211自用水电费转成本流程11312前期项目费用转移到新项目11413境外付款流程11614收购项目业务处理流程11715合同结算流程10916结算撤销流程11017收款流程11518月末处理11819报表119表 2.工程付款流程清单要解决的主要问题：1、 成本拆分数据和财务核算数据的一体化。目前动态成本主要在PDC中管理，财务核算通过EAS完成，两个系统中基本的成本科目体系有差异，PDC中对动态成本的变更、调整都难以和财务核算保持一致，差异比较大。最终要实现成本和财务的一体化，要做的工作很多，时间和资源上可能也无法一次性满足，但是可以逐步向这个方向前进，分阶段执行

7、。2、 前端业务系统如何和后端财务系统有效集成。目前大部分的付款在PDC中发起，而财务核算在EAS中完成，这样前端的PDC业务系统和EAS财务系统需要有效的集成、协同、保证业务连贯性和数据一致性。比如在PDC中付款签收后，EAS中对应的付款单生成、凭证生成乃至资金中心或者网银的付款，这整条业务线在软件操作中是否顺畅。如果付款失败或者错误，能否方便回退业务等等。总之，要力争达到像在一个系统中操作的体验。3、 业务系统的职责划分问题，即需要明确哪些业务分别在哪个系统中完成。由于系统切换原因，有些原来完全在EAS或者知本家系统中完成的业务逐步转移到PDC中处理，在这个过渡过程中，PDC逐步占据业务处

8、理的主导地位，不需要在老系统中处理的业务数据不需要再向老系统导入。比如，只有老项目/分期的合同才需要导入到EAS，新项目/分期的合同没有必要再导入。2.2. 目标对流程的分析，我们主要从质量、成本、风险和效率四个维度来审视每一支流程。结合万科实际情况，我们重点分析流程中的风险和效率问题。通过流程的梳理和优化，我们希望能降低业务运作过程中的风险，提高流程效率。对于业务系统的数据而言，通过管理规则的执行，流程的规范和系统的实施，提高业务数据的准确性，及时性和一致性。并且尽可能通过自动化的接口实现业务数据在多个系统中的传输。c） 一致性（是否有同样的业务数据在两个或多个系统中不一致的情况）d） 人工

9、操作（是否有人工导入导出的业务点）2.3. 总体原则2.3.1. 财务总体原则1. 工程支付管理和财务管理等业务操作，在各个一线公司将实现管理流程的统一化和标准化。明确岗位职责和系统操作规范。2. 所有的工程付款业务都要从PDC系统中发起和录入，通过系统自动生成EAS系统的财务凭证，达到数据一致的目标。3. 对无合同付款的金额进行控制，如果付款对象不是政府的无合同付款金额超过1万则必须先签订合同，然后通过合同付款办理（不含政府报批报建）。对变更签证的金额和比例进行控制，如果金额和比例中有一个不符合项，则必须办理补充合同。（需要和其他专业达成一致）4. 从PDC系统传输到EAS的付款操作和结转操

10、作都必须先由财务人员在PDC系统中进行签收和审核，只有通过签收和审核的单据，才能进行下一步操作导入EAS中。5. 建立PDC成本科目和财务成本科目的映射关系，使用新的六大类（一级科目：5002）科目体系。6. 有合同付款单默认按照合同成本审核结果执行拆分，付款单在签收导入EAS前必须指定明确的借贷方科目。7. EAS凭证中对成本类科目进行限制，不允许在付款单和凭证上手工录入、修改或者删除成本类科目。如果需要新增、修改或者删除，必须从PDC系统发起。8. 付款单从PDC导入到EAS后，在EAS中的付款单只允许修改付款银行，对应生成的凭证不允许修改。结转单从PDC导入EAS生成的凭证不允许修改。9

11、. 付款审批统一为线上审批，不允许线下审批。10. PDC中的结转单允许手工录入。11. 付款单统一按照发票金额进行拆分。（需要集团确认是按照实付金额还是发票金额拆分。如果按照发票金额，上线之后财务和成本的初始化问题还需要讨论）12. 结算时要求必须将发票全部补齐，否则不付结算款。结算价小于发票金额的，以结算价为准。13. 成本上的合同结算按照合同类别分别要求合同结算时间。财务上具体的控制方法：（1） 在审批环节给付款单增加一个勾选的字段“是否提交结算资料”。办理合同进度款付款时，如果累计付款比例大于等于80%（能够按照工程项目自定义比例），则在审批过程中提醒成本部人员确认是否需要提交结算资料

12、，如果成本部在审批中确认要求提交结算资料而没有提交，则不能继续付款。（2） 在合同条款中，将提交结算资料的时效信息进行明确。（3） 关闭的项目分期不能发起合同、付款（保修款除外）。项目分期由成本部人工判断后关闭。14. 通过PDC的成本费用处理的相关费用类型为：土地使用税、土地契税、行政管理费、资本化利息、收购成本、拆迁补偿费（仅深圳公司使用）。15. 成本类科目的核算项目统一为工程项目分期。16. 月末按照完工进度形成的差异预提，预提科目明细到8大类。17. 不允许在EAS中做成本类科目的手工凭证。2.3.2. 成本总体原则1. 合同的押金无法收回时，需要将押金转成本。由财务部手工录入一张付款金额为0，发票金额等于无法收回的押金金额的付款单，然后在审批过程中，由成本部选择合约进行成本拆分。2. 有合约的合同需要在K2审批过程中进行成本审核，没合约的合同在审批过程中提示“合同没有对应的合约”，然后由成本部在K2审批过程中手工拆分，如果没有做成本拆分，则不允许审批通过。财务付款时自动根据合同拆分结果进行拆分。3. 合同在归档时自动判断并导入EAS，如果导入EAS失败，则整个归档失败。4. 付款时没有合同的无合同付款单，以后如果签订了合同，需要将付款归属到对应的合同上，同时删除该付款的成本拆分。5. 对无合同付款的金额进行控制，如果付款对