12中国超市连锁业业态发展之我见Word格式文档下载.doc

1、内容摘要：随着中国加入WTO，特别是随着沃尔玛、家乐福、麦德隆等越来越多的国际大型超市大举进军中国，中国消费品行业的行销渠道发生了巨大变化，大多数快速消费品的制造商逐步把销售中心从传统的分销渠道（如批发）转移到大型连锁经营上来。连锁经营以其具有规模快速扩张的优势再次成为国内商贸界应付日趋激烈的竞争、争夺市场份额的“法宝”。自20世纪90年代中期起，超市连锁就已开始在国内铺天盖地般地漫延，到中后期也曾出现许多超市倒闭，中国超市连锁业态究竟如何健康发展，需要沈慎思考，本文就此谈几点看法。中国超市连锁业经营中存在的隐患1.外部环境“瓶颈”制约，经营管理相对滞后。主要表现：一方面，地区分锁、条块分割，

2、使中国连锁经营难以按市场规律优化配置跨区资源。利益驱动、地方保护主义，使扩大经营存在障碍。如各分店需在本地登记纳税，公司无法实行内部报帐制，资金与经营难以统一安排调度，大大束缚了连锁模式的应用范围；各分店均登记为法人，需设置相应的管理机构，使经营管理人员和费用都相应增加，而且连锁经营的基本统一难以实现；一些地方政府为了改造旧网点、老企业，发展连锁经营，搞行政“捏合”、“抽肥补瘦”，影响了连锁企业的经营管理和今后发展。另一方面，连锁经营的统一仅仅停留在形式上。有的连锁经营做不到集中进货，经营上相当分散，各店铺之间没有建立内在经济联系，特别是特许连锁，相当部分只限于店名和加盟费的联系；多数连锁店没

3、有独立的或共同的配送中心，缺乏标准化，经营特色难以形成；由于通讯设施不先进、电子商务不够发达，分店不能向总部及时输送信息，总部对分店也无法及时进行业务指导和销售管理，总部、分店和配送中心之间难以及时进行信息反馈和商品配送、调剂。2.过度占用供货商资金，双赢伙伴观念不强。和跨国连锁的“洋”超市相比，中国连锁企业大都面临资金“缺口”与规模效益的难题：不发展网点就难以发挥多店经营的规模优势，而欲发展连锁又缺乏资金。相当部分连锁企业就是采取延长与供货商结算期限的办法，占用这些资金，进行规模扩张。表面上个给商家带来了经营便利，但实际上却为企业埋下了经营风险和隐患。首先、由于付款时间长，必然形成对企业的经

4、营和财务管理的要求降低，使得企业总体管理水平难以提高，企业将逐步失去长期发展所必需的坚实的管理基础。其次、一旦这些挪作它用的资金不能及时回流，必将影响商家与供货商的关系，如果供货商停止供货、追索货款，极易造成经营危机。这方面不乏前车之鉴：如曾经占据全美日用品零售商第一的凯玛特公司，在日用杂货供应商弗莱明公司和草坪及园林产品制造商斯科特斯公司停止供货后，马上运转失灵。第三、由于缺乏双赢思想，损害了供货商的利益，在商品采购源头上埋下了隐患，容易给资本雄厚的“洋超市”提供机会：通过缩短与供货商结算周期的方式与我们争夺优良货源市场，遏制我们的咽喉。3.商品缺乏特色，很少树立自有品牌。在中国，很多连锁超

5、市连锁企业都认为，消费者选择超市的标准就是商品价格是否便宜。因此这些企业就很少注重超市的经营特色，超市经营的商品中80%90%是雷同商品，价格战自然也就在所难免。价格促销确实能使企业获得短期效益，但决非企业发展的长久之策。事实上，打造企业独特的经营特色和注重自有品牌建设，正是零售企业从众多的趋同化的市场竞争中突现出来、扩大社会知名度的“灵丹妙药”。在美国，沃尔玛之所以能击败凯玛特并跃居世界第一，这与它注重自有商品品牌开发和坚持天天平价的特色战略是分不开的。遗憾的是，中国大多数商家还没有真正意识到自有品牌的作用，还没有花大力气去开发自有品牌。这样的结果就是企业难以拥有特色商品，在竞争中只能采取单

6、一的价格战也就不作为奇了！长期的价格促销或价格战，不仅使供货商的利益受损，而且在零售商之间也造成大量的内耗、自身盈利水平也会降低，企业再投入难以实现，这对企业的长远发展是非常不利的。中国超市连锁业市场竞争力的打造在中国零售领域，常常存在一种观点：规模制胜。认为只要企业规模足够大，就能因此获得竞争优势，事实上规模扩张只能为企业提供一个超越竞争对手的可能，中国超市连锁企业的发展还应着眼于经营理念和内部管理能力的提升，具体的讲，应从以下几个方面着手。1.转换两个观念，提升经营理念。第一，要从单一以消费者为中心向以消费者和供应商为中心转变。零售企业应该明确自己在产业价值链中的定位，保持顾客与商品“一肩

7、挑”的平衡，这是获得长久竞争力之所在。一直崇尚“顾客第一”的跨国零售巨头沃尔玛，自20世纪90年代来到中国，近十年间仅在深圳、福州、大连等地发展不足20家店铺，但每年却从中国采购了100多亿美元的商品。很显然，沃尔玛的战略除了出于稳健考虑外，还意在提前控制货源、控制中国的供应商。因此，中国超市连锁企业在强化服务、构造独特的商业文化的同时，研究如何处理好与合作生产厂家的关系、树立双赢思想、建立共赢规则，显得尤为迫切、重要。第二，要从传统经验型向科学经营型转变，重视科学决策与创新的研究。中国很大一部分商业企业还没有完全转变观念，满足于规模扩张，价格促销、乐此不疲，忽视对消费者需求的研究，不重视服务

8、能力的培养开发，创名牌意识不强，尤其是缺乏非价格竞争手段的运用与创新，超市连锁经营和管理的科技含量亟待提升。在特色服务、网点布局、商圈规划、商品组合、物流配送等方面，要增加科技投入、要依靠创新能力打造企业竞争力。2.优化商品组合，树立品牌战略。商品永远是商业企业盈利的根本，因为消费者的消费目标首先是商品，然后才是服务。据大量的市场调查表明，消费者对价格低、消费量大、购买频率高、选择性小的日常用品，都希望能在很短的距离和时间内买到，因此，一方面超市连锁企业要在商品的布局、标识，场所的灯光背景上进行细致研究、合理组合，通过完善商品管理、满足消费者需求来提高企业的吸应力、竞争力；另一方面超市连锁企业

9、要加强货源招商力度，改变把商品渠道伙伴作为生成利润的源泉这一不良做法，从双赢合作的角度衔接供应链，组织有市场竞争力的商品，才能保证利润源头有“活水”。再者，就是必须树立品牌意识，重视自有品牌商品的开发。自有商品至少可以从三个方面提升超市的竞争力：其一、可以树立企业经营特色自有商品使消费者无对比可言，独树一帜，具有巨大的市场威力。其二、可以大大提高企业利润商家依市场需求自行开发、加工、包装的自有商品，成本较低、毛利较大，具有价格优势。其三、可以最大限度地满足市场需求自有商品直接面向消费者，市场反映灵敏，竞争力强。从企业追求长期利润最大化的角度，也要求企业树立永恒的品牌形象，这也是培育客户忠诚度的

10、过程。在不具备开发自有品牌商品能力时，商家至少应采取双商标策略：选择目标商品，另外贴上自己的销售商标。既可以使企业无形资产得到法律保护，也能增强企业社会责任心，杜绝假冒伪劣商品，同时也宣传了企业形象，节约了广告费用，实为、“一石三鸟”之策。3.整合战略资源，强化物流配送。不发展商品统一配送，就谈不上真正意义上的连锁经营，但是每一个中国连锁企业都建立形如沃尔玛一样高尖端的自己的配送中心，不仅没有必要，而且在战略资源配置上也不现实。中国连锁企业的配送现状大多是自我服务，低水平的小而全式的重复建设，不仅形成整体配送能力的严重浪费，而且也阻碍了竞争机制的引入和配送服务水平的提高，由于连锁企业有限的资源

11、被分散使用，也因此抑制了超市连锁经营的发展。针对这一现实，需要我们从整体的角度，整合有限的战略资源，发展协同物流配送战略或第三方物流配送战略。协同物流配送主要是指零售商与生产商、批发商依据各自商品流转状态和自身优势选择的配送方式，它可以整合现有分散的企业配送资源，实现配送能力高效、准确、经济。至于第三方物流配送，在国外发达国家已相当普遍，在国内物流贸易也已不是新鲜名词，2001年北京物美集团与英国和黄天百物流有限公司签约建立物美“第三方物流”，首开国内零售企业与国际著名物流公司合作先河。且不论这样的尝试效果如何，仅从物流的发展来看，第三方物流是方向。零售企业要回归主业，在零售业务上深耕细作，把

12、有限的财力、物力、人力集中到零售业务上，突出自己的优势，把自己不擅长的物流外包，进行统一配送，也不失为国内连锁企业现阶段整合战略资源的一个途径。4.创建学习型企业，加强人力资源开发。企业是一个动态的复杂系统，随着科学的发展，更加强调企业主动的变革和适应环境的应变能力，这一切依赖于企业能否成为学习型企业、能否拥有一个善于学习、善于创新的团队。当代的企业若仍抱着原有组织模式不放、观念不更新、管理技术不创新，就不能抓住市场商机，更谈不上参与国际竞争。说到底，企业的竞争就是机制的竞争、观念的竞争、人才的竞争。中国“入世”使我们连锁企业感受到了前所未有的威胁，但我们可以抓住经济全球化这一契机，可以发挥我

13、们的后发优势，通过建立一个善于学习的企业，“与狼共舞”，面对面地学习，激发我们的创新思维，实施本土化策略，组织人力资源开发与整合，进行大胆实践创新，完全可以实现超越。不仅要强调企业建立一个完善的竞争激励机制，而且要强调企业建立一个能促进学习、全过程学习、终生学习的组织体系，强调学以致用，强调实行人性管理，授予员工必要权能，实现员工个人表现和企业团队目标的协调一致，强化企业团队建设，提高企业亲和力，激发员工忠诚度，锻造学习型企业，提升连锁企业的市场竞争力。 参考资料：1.加入WTO中国超市连锁业的发展战略与管理郝连志巍 中国经济出版社20012.超市营销陈海娟 许卫平等 华夏出版社20013.南方日报