外部环境分析.ppt

1、2010.4.1,1,外部环境分析：识别产业机会与威胁,2010.4.1,2,1、分析是战略思维的一个关键起始点。-肯尼奇欧米 2、只有在变革的警报震耳欲聋的时候，对环境的感知才不是需要承担的特殊项目。-肯讷斯R 安德鲁斯 3、没有比这更能集中您的精力了：您不断地看到您的竞争对手把您从地图上驱除出局。-威勒嘉洛维（百事可乐前首席执行官）,2010.4.1,3,需要思考的问题：,1.行业的首要经济特性是什么？2.竞争的情形如何?五种竞争力量各自的实力如何？3.行业变革的驱动因素有哪些？它们的有何影响力？4.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5.下一步谁最有可能采取什么样的战略行动？6.决定在行业

2、环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得超过平均水平的盈利前景如何？,2010.4.1,4,一、企业宏观环境分析,影响企业的宏观环境因素：政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境 人口环境 企业宏观环境，指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会和自然力量，直接或间接地影响企业的战略管理活动。,2010.4.1,5,二、产业环境分析,企业外部环境分析的起点是识别企业所在的产业.产业：提供相互间密切替代的产品或服务的一组企业.一组密切相关的产业构成国民经济的一个部门.由于顾客的独特属性和具体需求不同,产业中存在和可分离出若干个细分市场.产业的边

3、界随时间的变化而变动,导致变动的因素主要为顾客的需求变化和新技术的产生及技术变革.,2010.4.1,6,1、产业经济特性与成功关键因素,2010.4.1,7,2、产业的经济特性分析内容,市场规模；竞争地域范围；市场增长率；产业目前在生命周期所处的阶段；产业内公司的数量及其相对规模；顾客；纵向整合程度；产业进入和退出的难易程度；,2010.4.1,8,技术和革新的发展趋势；产品特性；规模经济；经验曲线效应；产业的获利能力；产业需求；产业增长的潜力；产业的演变。,2010.4.1,9,3、产业成功关键因素分析,2010.4.1,10,三、经验曲线、规模经济与范围经济,1、经验曲线经验曲线是指当某

4、一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降所形成的产量规模与单位成本关系函数曲线。,2010.4.1,11,影响经验曲线的主要因素有：劳动效率 工艺的改进 产品的改善,2010.4.1,12,2、规模经济 指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量的增加时，其单位成本趋于下降，所形成的经济效益,2010.4.1,13,规模经济与经验曲线的区别：经验曲线导致成本下降是一定期间内生产产品的累积数量；规模经济促成成本下降的原因是某时间内生产产品的数量；规模经济导致单位产品成本摊薄；经济曲线导致管理上进步而使成本减少。,2010.4.1,14,3、范围经济范围经济是指随着企业生产经营成本的多

5、样化、产品的多样化，从而使企业的总成本减少 问题:范围经济的分析将对企业战略的制定与调整起到什么作用?,2010.4.1,15,四、产业竞争力分析,1、迈克尔波特的产业五种竞争力量模型。,2010.4.1,16,2、潜在竞争者,2010.4.1,17,2010.4.1,18,3、替代性产品 替代品竞争是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品所产生的竞争威胁，密切替代性产品的存在是一种强大的威胁,2010.4.1,19,4、购买者的讨价还价的能力影响讨价还价的能力的因素有：集团的购买力集中度；集团购买占其费用的比例；采购的标准化程序；该集团转换成本不高；该集团赢利低；购买者采用后同一体化

6、与否；购买者对价格的敏感性；购买者是否充分掌握了采购信息。,2010.4.1,20,5、供应商的讨价还价能力供应商讨价还价能力的影响因素：供应商垄断控制；替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；购买者非供应商的主要客户；供应商的产品是购买者的重要投入要素；供应商的产品存在差别化；供应商实行前向一体化。,2010.4.1,21,6、产业内现有企业间竞争,2010.4.1,22,第六种力量：互补者,互补者：指销售能够增加（互补)产品价值的产品的企业，两者结合在一起将更好的满足顾客的需要第六种力量来自于互补者的能量、活力、能力，当互补者的数量增加且生产的产品具有吸引力时，将会刺激需求，提高产业利润，提

7、供创造价值的新机会,2010.4.1,23,7、产业竞争抗衡因素的变化形式：产品的寿命周期发生变化；企业技术实现创新性变革；管理风格发生变化；企业战略发生转变。,2010.4.1,24,五、产业内战略群组分析,1、战略群组的概念战略群组是指产业内执行同样或类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。在产业中，具有相同战略或相同地位的企业，有可能结合成战略群组。,2010.4.1,25,2、战略群组的特性.战略群组内的特点：同一战略群组内的所有企业的战略定位相似，在顾客眼中他们的产品是直接可以相互替换的 战略群组间的差异主要表现在：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同 推销的重点不

8、同。,2010.4.1,26,3、战略群组内的竞争规模大的企业处于优势地位；能力强的企业处于优势地位。4、战略群组间的竞争战略群组越多，竞争越激烈；战略群组的战略差异性越大，竞争越激烈。,2010.4.1,27,补充知识:蓝海战略VS红海战略,红海和蓝海战略比较 红海战略 蓝海战略在已经存在的 拓展非竞争性市场空市场内竞争 间参与竞争 规避竞争争夺现有需求 创造并攫取新需求遵循价值与成本 打破价值与成本互替 互替定律 定律,2010.4.1,28,蓝海战略的决定因素价值创新 1.价值创新：并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。2.价值创新

9、，企业将尽可能地从一开始就扩大目标客户群，通过合理定价来扩大市场的范围。技术创新通常设定高价战略，限制消费，通过高价作为对创新投入的补偿。只有到了后期为了保持市场份额，以及打击模仿者，才降低产品价格。,2010.4.1,29,蓝海战略的四部框架图,为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：1.哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？2.哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？3.哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？4.哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？,2010.4.1,30,第一个问题促使企业考

10、虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。,2010.4.1,31,例子：美国西南航空公司“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题

11、。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。,2010.4.1,32,Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid:southwest airline,2010.4.1,33,Operational status of Southwest Airlines,2010.4.1,34,蓝海战略案例神舟电脑,1.神舟电脑公司背景 神舟电脑成立于2001年1月，隶属深圳市新天下集团有限公司，注册资金9 800万元，是以电子信息产品制造为主业，集高性能笔记本电脑、台式电脑、一体式电脑、液晶显示器的研发、生

12、产、销售为一体的高科技企业。2001年下半年进入电脑整机市场，2003年销售额达到35.6亿元，2005年则达到58亿元。到2006年，神舟电脑已成为国内电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等海外市场。根据市场研究公司IDC公布的报告，2007年，神舟笔记本在零售市场占有率仅次于联想。短短几年之间，神舟电脑从新进入者一跃成为PC机行业第二，并且远远超越一些国际知名品牌。这在很大程度上得益于神舟电脑的破坏性创新模式。,2010.4.1,35,破坏性创新,Christensen 提出的破坏性创（Disruptive innovation，又称裂变式创新、颠覆式创新)破坏性创新分为两种新

13、市场破坏和低端破坏。以性能、时间、非消费情况为轴进行了破坏性创新轨迹的研究。,2010.4.1,36,破坏性创新三维模型,2010.4.1,37,低端破坏的实现条件为：1.在低端市场上是否存在乐意以较低的价格购买性能较差（但质量还不错）的产品的顾客呢？2.为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务，我们是否能够创造一个能够以折扣价格获得可观利润的商业模式.,2010.4.1,38,新市场创新的条件：是否存在这样的人群，他们过去由于缺乏必要的资金，设备或技术来亲自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必须花 钱 请 有 更 多 专 长 的 人 士 替 自 己 完 成 这 份 工作？,2

14、010.4.1,39,对于当前笔记本电脑的主流市场来看，不论是英特尔这样的 CPU 主要生产厂商，还是微软这个世界第一的软件制造商，都是在致力于不断地更新自己的产品。他们都恪守着 20 年以来不变的真理摩尔定律。不断追求更快、更小、更便宜，使得PC机市场成为一个类似于奥林匹克式的竞技场，但是随着技术越来越成熟，这种总是看不到升级尽头的技术性能，在创造客户价值的过程中开始出现边际效用递减的“过剩和冗余”。突出表现是当主流的 CPU 速度达到 2G 甚至 3G 的时候，大部分消费者仍然在使用数年前的 1G 多甚至1G 都不到的配置，而且这些配置足够使用，并且能够满足大部分客户的需求。这种情况的出现

15、就满足了破坏性创新的市场条件：顾客的需求被过分地满足，从而导致顾客需要为多余的功能支付过多的价格。从而出现了一个这样的客户群体：他们愿意用较低的价格（但是对笔记本生产商而言还存在具有吸引力的利润空间）来购买配置相对低端，但是足够用的笔记本电脑。,2010.4.1,40,如何获得低成本优势,1.按供应生产 最典型的案例是4999笔记本电脑的推出。考虑到价格因素，神舟电脑采购的都是在市场上已经走入淘汰阶段的配件。这种按供应生产的方式不但没有因为不符合市场主流需求而失败，反而由于价格优势得到了消费者的认可。按供应生产至少给神舟电脑节约了10%20%的成本。2.自主研发的能力 强大的研发制造能力提升了

16、企业向上游采购的谈判能力和资源整合能力。据悉，神舟电脑每年会强制性把公司销售额 2%用于研发，正因为这样的坚持才使得其成为国内品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商。,2010.4.1,41,3.产品开发 对于那些走品牌和应用增值路线的市场主导公司，如联想、惠普，他们会天然排斥低端破坏的增长方式，因为这样对于他们高端高价值品牌战的定位有伤害。4.独特的市场创新 神舟电脑采用完全特许经营的渠道模式，采取连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场拥有近千家特许经营的连锁店。在渠道上神舟电脑比竞争对手节省了5%左右的利润消耗。,2010.4.1,42,六、产业生命周期分析,产业竞争力量和由此而来的机会和威胁本质的重要决定因素之一，是随时间而发生的变化产业内企业间的相似与差异随时间的变化而更加清晰，战略群组的结构常常会发生变化五种竞争力量的强度和本质也会出现变化,2010.4.1,43,产业生命周期模型是分析产业演变对各竞争力量影响的有效工具，将产业演变划分为：萌芽、成长、震荡、成熟、衰退五个阶段产业生命周期五个阶段中各种竞争力量的状况及机会、威胁的来源是产业环境分析的重要一环,2010