战略管理主要概念及内容总结Word文件下载.docx

1、1.与现有竞争对手的竞争：处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻。2.买方（顾客）的议价能力：强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但这 个价格通常不会低于行业内第二个有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。 因 为一旦低于这个水平就会阻止第二有效率的竞争者赚到平均利润， 导致其退出市 场，从而使成本领先者处于更加强有力的地位， 此时，买方的议价能力就丧失了。3.供应商的议价能力：成本领先者可以比其他竞争对手赚到更高的利润。相对 于竞争对手较高的利润， 可以使成本领先者能偶消化供应商的提价。 当行业内原 料成本大幅上涨时， 成本领先者可能是唯一能够接受该价格并继续赚到平均利润 或超额利润的

2、公司， 或者，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价， 从 而使供应商的利润降低。4.潜在进入者：成本领先者需要不断提高效率来使成本低于竞争对手，这样可以 巩固毛利率， 对于潜在进入者来说， 就成为一种重要的进入壁垒。 若试图成为成 本领先者的企业， 应避免将其价格定的过低， 否则尽管销量提高但其获利能力却 会降低。5.替代品：面临可能出现的替代品，成本领先者通常比其他竞争对手更加灵活。 为了留住顾客， 成本领先者可以降低产品或服务的价格， 有了更低的价格和有竞 争力的差异化水平， 成本领先者增大了顾客更偏爱自己的产品而不是替代品的可 能性。6.成本领先战略的竞争风险：成本领先者用来生产和

3、分销其产品或者服务的流 程可能因竞争对手的创新而过时； 过分强调削弱成本， 可能会使企业陷入试图理 解顾客对有竞争力的差异化水平的感知误区。 企业可以通过两种途径来实现创造 更多的价值：以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重 要的某种产品特性。b） 差异化 特点、用五力模型分析成功原因 差异化战略是指集成一系列的行动，按照顾客需求向他们提供不同的产品或服 务。采取差异化的企业瞄准的是通过公司的产品与竞争对手生产以及销售的产品 之间的差异而生产价值的顾客。如果产品的差异化对顾客有意义，那么他们就容易 成为该产品的忠实购买者。 随着他们对某一品牌忠诚度的增加， 他们对价格的敏

4、感度就会下降。这种品牌忠诚度与价格敏感度之间的关系使得公司免遭来自竞争 对手的挑战。2.买方（顾客）议价能力：差异化产品或服务的独特性降低顾客对价格上涨的 敏感性。当一个产品相对于竞争对手提供的产品来说仍可满足他们感知到的独特 需求是，顾客愿意接受价格上涨。因为执行差异化战略的企业对其产品的定价通常较高， 所以供应商就必须向其提供高质量的原材料， 从而驱动公司成本上升。 然而，这 些企业赚取的高额利润可以一定程度上使其免受供应商的影响， 因为更高的供应 商成本可以用这些利润来抵消。 而且，因为买方对提价相对不敏感， 执行差异化 战略的企业就可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给

5、最 终消费者。 对于潜在进入者而言，顾客忠诚和克服差异化产品独特性的要 求是主要的进入壁垒。 在这种情况下， 要想进入一个行业， 通常需要大量的资源 投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心。5.替代产品：向其忠诚消费者销售品牌商品或服务的企业通常可以有效地抵御 替代产品的威胁。 相反，缺少品牌忠诚度的企业更容易遭遇顾客转向与其现有产 品功能向东但具有某些差异化特征的产品， 特别是当该替代品价格更低时， 或者 转向具有更多功能、更有吸引力的其他产品上。6.差异化战略的竞争风险： 1）顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的 价格差过于悬殊； 2）差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付 钱

6、；3）不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价； 4）伪造产品 的制造者即盗版厂商已成为执行差异化战略的企业越来越关注的问题。2.核心竞争力 概念、标准、好处 概念：是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力， 核心竞争力通 常通过组织职能的形式来体现。 企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何 利用各种不同的资源和能力的长期过程中行程的。好处：核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力， 而且还可以反映 公司独特的个性。 作为采取行动的一种能力， 企业的核心竞争力就像是皇冠上的 一颗宝石，作为核心竞争力的企业活动是相对于竞争者企业更擅长的一些行动， 凭借这些行动，企

7、业能够在很长一段时期之内为自己的产品或服务增加独特价 值。标准：1.有价值的能力。是指那些能够帮助企业在外部环境中通过利用机遇或降低威 胁而创造价值的能力。 通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机 遇，企业就能够源源不断地为自己的顾客创造价值。2.稀有的能力。是指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。只有当 企业创造并发展了一些与竞争对手不同的能力时，他们才能够获得竞争优势。3.难以模仿的能力。是指其他企业不能轻易建立起来的能力。企业有时候可以 基于特定的历史条件而发展自身能力； 企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有 时候要比较模糊，使得竞争对手无法清楚的了解企业将如何利用各

8、种竞争能力作 为自己竞争优势的基础；社会复杂性是企业能力不易被模仿的第三个原因。4.不可替代的能力。是指那些不具有战略对等性的能力。一种能力越是不可见，其他企业就越难找到它的替代能力，竞争对手在试图模仿企业的增值战略时就要 面对越大的挑战。综上所述，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力， 企业才能够获得持久性的竞争优势。3.业务层战略定义：是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种 竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。 业务层战略指出了公司应当如何在独 立的产品市场竞争的选择。业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间 形成差异。类型：成本领先

9、、差异化、成本聚焦、聚焦差异化、整体成本领先 /差异化竞争优势成本 独特性宽成本领先 差异化宽范竞争范围窄范围围整体成本领先/差异化聚焦成本领先 聚焦差异化每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争范围内建立并且开拓一项 特殊的竞争优势。每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁以 及内部资源组合所带来的优势和劣势。 因此，对一个公司来说，选择一种基于企 业外部环境的机遇和威胁与以内部的核心竞争力为代表的优势相匹配的业务层 战略，是至关重要的。4.公司层战略公司层战略指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场竞争优势 的行为。公司层战略帮助企业选取旨在提高公司价值的新的战

10、略立场。 公司层战 略关注两个关键问题： 公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争， 以及公司总部 应如何管理这些业务。公司层战略是通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。 公司层战略的价值最终 由这样一个指标决定， 即某一业务在其所在的公司下的价值要大于被任何其他公 司掌控时的价值。 因此，一个有效的公司层战略在公司有所业务中所累计的回报 应超过没有事实该战略时的回报， 并且要有助于提高公司的战略竞争力以及获取 超额回报的能力。产品多元化是公司层战略的一种主要形式， 它关注公司的市场范围以及公司参与 哪些产业的竞争， 同时还关注管理者们在面对公司的机遇时如何购买， 创造和出 售不同的业务单元以适应

11、企业的技术和实力。 成功的多元化使企业的收入来自于 各业务的总和， 从而降低企业获利的不确定性。 由于企业在实施多元化时会产生 开发和监管成本，因此理想化的业务组合是能平衡多元化的成本和收益的。5.多元化动机与复杂性 复杂性提醒在何处 企业采取公司层多元化战略是有许多原因的， 通过多元化战略来提升其总体价值 是最为典型的原因。 在企业实施相关或者非相关的多元化公司层战略时， 如果该 战略能为企业增加收入或者降低成本，那么它就创造了价值。1.相关多元化公司层战略可以帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造 价值。企业可以通过共享任一主要活动（如物流系统）或次要活动（如采购系统）来 创建经营层面

12、的相关性。 企业实施相关约束型多元化战略时， 会通过行为共享来 创造价值。其复杂性在于， 行为共享也是有风险的， 因为业务之间所建立的联系 会影响到最终成果。公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合， 主要包括管理和 技术知识、经验和专门技术。 相关联系型多元化战略至少有两种途径可以帮助企 业创造价值。 首先，由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门 产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就可不比再为开发此竞争力消耗资源 了。资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。 无形资源是很难被 竞争对手理解和模仿的， 因而企业可以通过传递公司层的竞争力来迅速获得超出 对手

13、的竞争优势。 其复杂性在于， 管理者实施公司层核心竞争力传递的一种重要 方法就是将核心人物调到新的管理岗位。 然而，传统企业的经理人可能不情愿调 到积累了丰富知识和经验的关键人物， 因为这会使人们认为企业的成功是归功于 他们的努力。 而且经理人实施核心竞争力的传递时可能需要额外的资金， 相关的 关键人物也可能不愿意调职。 此外，业务部门的高层管理人员可能并不愿意为实 现企业的多元化目标而将其核心竞争力传递到其他新的业务中。2.如果成功地实施了相关约束型战略或者相关联系型战略，相关多元化战略就 可以增强企业的市场影响力。当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过降低主要和辅助业务 成本来降

14、低产品在市场上的价格水平时， 这家公司就具有市场影响力。 企业常常 通过多点竞争和纵向一体化来提高市场竞争力。 当两个或两个以上的多元化公司 同在一个产品市场或地理市场竞争时， 多点竞争就产生了。 当某家企业能战胜竞 争对手，占有几个市场时，那么它的市场影响力就可能得以提高。纵向一体化则是指一家公司生产它自己所需的原料 （后向一体化） 或拥有自己 的产品分销渠道（前向一体化） 。通常，纵向一体化会用于企业的核心业务上， 以此来战胜竞争对手获得市场影响力。 市场影响力的获得是通过提高企业节省经 营费用、消除市场成本、提高产品质量、保护知识产权的能力来加强的。 纵向一 体化也存在着自身的局限性， 例如，外部的原料提供商的生产成本可能会更低， 而内部的跨国交易可能很昂贵，这样纵向一体化的结果反而降低了 相对于竞争 对手的盈利能力， 并且纵向一体化还可能产生政治成本。 同时，由于纵向一体化 可能要求对某一特定技术进行大量投资， 这样可能降低企业的灵活性， 尤其是在 技术发展变化非常好快时。 最后，需求的变动可能会产生产量的平衡和协