工厂生产及质量培训九大步骤讲义Word文档下载推荐.docx

1、2-1 问题发掘方向2-2 某产线产量高,5S却一直无法做好。 此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。3. 产线操作人员工作份量重,可薪资不高。 此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。3-1 问题提示3-2 纸张用量太多3-3 线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4-1 4. 提高问题意识（由低到高）4-2 从公司赋予的问题（低）4-3 在现场工作上遭遇的问题（中）自主性地发掘出来的问题（高）5. 何为问题5-1 时常为此而困扰

2、5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-10 5-9 这件事有必要做6. 前后工程的希望或抗议6-1 发掘问题原则6-2 主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题厚缩而后采取表决方式决定之票数相同时-a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案1. 第二步骤 选定题目1-1 基本原则1-2 不花钱1-3 短时间可以做到的1-4 不要别人支援的2. 是每一位成员的共识考虑方向3. 2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控

3、制 2-6 预算 2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性选择过程4. 3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来选题方向5. 4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5-1 选定题目之标准5-2 组织之责任限制5-3 预算（费用概估）5-4 时间5-5 现有参与人员5-6 现有设备,技术5-7 安全顾虑5-8 期望结果公司政策之配合1. 第三步骤 追查原因基本方法脑力激荡-找出可能发生的原因-鱼骨分析-共同决定值得追查之原因-判断资料可能的来源-决定个人负责资料收集与时效（3W:WHAT WHO WHEN）1. 第四步骤 收

4、集资料1-1 方法1-2 先选出合适的资料及报告格式-展示出资料以便于做分析-全员对资料做分析-达成全体都能接受的资料诠释2. 常用工具: 查检表 管制图 直方图 特性要因图 柏拉图 层别法 散布图2-1 基本原则2-2 要有正确的方向2-3 原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-4 资料愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断3. 个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3-1 常见阻力3-2 无时间收集资料-向主管反映，寻找联机配合作业3-3 无法决定追查项目-讨论或投票决定3-4 原因太多人手不足-重点追查或决定追查项目之次序原因非小组作业范围-反映给上级寻

5、求沟通渠道做有效支援1. 第五步骤 提出办法1-1 基本方法1-2 成员提出解决办法1-3 建立选择最佳方案的标准2. 确定可能解决的办法2-1 常见阻力2-2 未经尝试就轻言放弃-调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-3 需借助外力协助-向辅导员反映，寻求协助，直到有答覆为止 若仍然无法达成，考虑换一种方法2-4 提出之办法无法达成一致-组长进行归纳，再征求组员一致意见 若仍不行，向辅导员或主管资询要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准 第六步骤 选择对策1-1 1, 方向1-2 全员认为最能发挥的方式1-3 考虑时间、成本、人力1-4 防止再发对策1-5 无副作用，对其他单位无不良影

6、响2. 可预估效果好2-1 作简报的注意事项2-2 资料准备清楚，易懂2-3 时间控制2-4 事先向上级约好时间、地点2-5 分配人员准备资料3. 主讲人如小组长演练说词3-1 为何要向管理局作简报3-2 以现有资料说服管理层，让他们了解3-3 解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施寻求相关帮助1. 第七步骤 草拟行动2. 基本方法-PDCA3. 基本原则-3W原则，即何事、何人、何时3-1 如何采取行动3-2 每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-3 PDCA 一定要有切实行动3-4 绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形4. 定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确

7、认4-1 如何草拟行动4-2 先把每一样工作细节列下来4-3 每位组员参与讨论，取得协议4-4 分配任务-每人平均分到工作 尽量皆与本身职位相关 考虑组员的性向分配5. 开始行动5-1 如何设定评估方法和工具5-2 参与所拟定行动表确认进度5-3 利用QC七大手法，追踪显现成果定期和上级主管检讨，以确认成果1. 第八步骤 成果比较1-1 成果比较期间的划分1-2 改善前-活动开始至下对策前1-3 改善中-下对策时至对策加以效果确认之阶段2. 改善后-对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2-1 比较之特性基准的决定2-2 比较之特性基准与活动主题相符合2-3 比较基 需一致3. 尽量换算

8、成金额来比较 成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较4. 常以-品质 成本 产量效率 作业方法 安全 无形效果 等方面来比较4-1 比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-2 品管单位之品质信息4-3 生管单位之产量、效率资料5. 会计单位之成本资料5-1 成果比较之统计方法5-2 柏拉图之比较-改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-3 推移图之比较5-4 管制图之比较6. 直方图之比较6-1 无形效果的比较6-2 无形成果之评价项目，如: 改善能力 作业强度 圈员士气 现场整理整顿 集体主义 作业安全感 自信心 QC手法运用 分工合作态度 责任感 人际关系 上司满意度

9、 活动进行踪法 圈会出席率圈会进行情形 表述能力 资料收集 管理 专业知识 改善提案6-3 无形成果如何评价-应具体、数字化。应配合圈活动计划来评价。自我评价配合上司的评价。无形成果之整理-一般使用雷达图来表示1. 第九步骤 标准化何为标准化2. 依据现场实际状况合理地制定材料、设备、制品等之作业方法、手续、规定、规格等标准，并有组织，有系统灵活有效运用这些标准达到经营管理之目的的一切活动，谓之标准化。2-1 标准化的目的2-2 效果维持2-3 减少个人差异，提高效率2-4 技术储蓄2-5 明确各阶层之责任权限，使作业人员易于负责任，使下达全命令、指示、指导更顺利2-6 使管理工作有一定的客观

10、基准，利用统计的方法作为品质判断的依据2-7 易于追查不良原因2-8 教育训练用2-9 使新产品生产尽早上轨道2-10 是成本管理、QC工程管理、安全管理等有关生产管理的推进基础3. 掌握作业现况，作业简化以及作业改善等的实施计划3-1 标准的内容3-2 适用范围3-3 使用原材料、零件3-4 使用设备、仪器3-5 作业方法、作业条件3-6 作业上之注意事项3-7 异常之处置方法3-8 使用设备、机器之保养、点检3-9 作业人员与作业资格3-10 作业时间3-11 作业单元3-12 作业之管理项目及方法4. 制造工程之顺序4-1 标准书写要领4-2 具体-不用太抽象、模棱两可的字眼。常用数字、图示、限度样本、色码4-3 简单-常用逐条列举、逐项填入表格、把大同小异的差异提示出来4-4 按作業程序寫，並適合實際情形