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1、亿元）,4,保密资料 请勿外传,0,500,1000,1500,2000,2002年2003年2004年2005年（E）,170,146,84,57,年均减少20.6%123,180160140120100806040200,2000年2001年2002年2003年2004年,以培育“大企业、大品牌”为目标，在国家局政策引导下，国内烟草企业进入并购重组高峰期，企业、品牌快速集中,2000年2004年国内卷烟生产企业数量,约2000,约850,约500,121,2002年2005年国内卷烟品牌数量,国家烟草总局提出“资产、销售、采购、品牌”四统一，推动行业向更高水平更高层次发展通过联合重组，重点

2、企业规模扩张，品牌集中度提高，品牌的市场拓展力提升现已形成了百万箱以上的大型工业企业和企业集团 15个，品牌由原来的1000多个减少到目前的500多个,年均减少60%,5,保密资料 请勿外传,资料来源：国家统计局,通过近几年的努力，武烟集团实现湖北省内烟草工业的全盘 重组，年生产计划达227万箱，排名跃居全国三甲之列,兼并三峡烟 草公司（三峡、当阳烟厂）购买省内已 关闭的大悟、咸宁卷烟厂的 计划指标,与襄樊卷烟 厂签订兼并重 组协议,将湖北省内最后 一家中小烟厂 湖北清江烟厂收入 囊中,60多万箱2002.6,鄂烟重组启动,83万箱2003.7,167万箱2004.11,227万箱2005.4

3、,100万箱2003.9,120万箱2004.5,与广水卷烟厂 签订兼并重组 协议购买省内已关 闭的郧阳卷烟 厂的计划指标,兼并红 安卷烟厂,产能,进入前十,进入前六,进入前三,15名之外,省内兼并改变法人性质，设立 子公司、分公司采取资产托管方式,武烟集团,武 汉 烟 厂,三 峡 烟 厂,红 安 烟 厂,广 水 烟 厂,襄 樊 烟 厂,清 江 烟 厂,6,保密资料 请勿外传,烟草业的联合重组还将继续深入，继省内整合后，重点将是 跨省重组，武烟集团要保持和强化已有地位，任务依然艰巨,2003年各地区卷烟工业总产值比较（单位：亿元）,2003年各地区卷烟产品销售收入比较（单位：亿元）,410名之

4、间 的差距较小,资料来源：2004年烟草行业报告,目前武烟集团的核心品牌“红金龙”、“黄鹤楼”的销售渠道还以省内销售为主，其绝大部分 销售份额也还是通过省内销售取得从烟草工业总产值和产品销售收入看，湖北省刚好进入全国前十名，与领先省份还有较大 差距，但与49名的差距较小,7,保密资料 请勿外传,武烟集团领导层已经提出中长期发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，管理上的关键是提升集团组织能力及市场反应速度,业,？年：成功实现全国化扩张，跻身烟草生产企业第一梯队（国内烟草生产三强）,？具有国际竞争力、世界级管理的烟草企业集团，使武烟成为国际的武烟集 团,市场反应速度,慢,快,弱,强,组 织 能 力,

5、2005年：省内整合夯实，全国化 布局完成，烟草生产第二梯队中 上游企业（集团）历史：湖北省内单一烟草生产企,以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标，在 企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实 体化的基础上，通过实施从烟叶种植基地到卷烟零售网点的供应链一体化管理，实现以 一大（“红金龙”品牌）一强（“黄鹤楼”品牌）为代表、及响应百牌号战略，以烟叶供应 和市场营销为管理重点的品牌发展战略，争取在未来三到五年内进入中国烟草行业前列,8,保密资料 请勿外传,清江烟厂,武汉烟厂,三峡烟厂,红安烟厂,广水烟厂,襄樊烟厂,武烟集团已采

6、取矩阵式的管理组织架构，实现了“四大集中”，以此强化集团管理、改善内部协同、推进集约经营,在工厂层面设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门,武烟集团,采购体系,物流体系,研发体系,销售体系,叶,公,烟物,资,公,司司,储,运,公,司,销 售 公 司,技 术 中 心,四大集中,五大 专业 子公司,9,保密资料 请勿外传,在专卖和计划的前提下，“工商分离”的改革有效地推动了资 源优化配置和行业的重组，但也带来工商关系上的新矛盾,烟草行业现有主要格局,国家烟草管理局,16个省级工业公司,三种重组模式,商业,专卖,地、市烟草公司,县级法人取消,省烟草公司,省辅业整合 成立的公司

7、,中烟实业,烟草行业原有地区保护主义得以削弱有利于按照市场规律配置资源推动了工业跨地区的整合和全国性品牌 的成长，有利于做大品牌，增强竞争力商业有条件按市场需求组织订单，通过 优化供应链管理为市场导向下的专卖模 式打下基础,工业企业对市场需求的把握削弱，对商业企业的依赖性较大跨地区的重组对其管理能 力与管理模式提出挑战中烟公司的中期定位问题工、商之间信息资源难以共享商业的独立利益，使其与 工业企业做大品牌，做大 企业的目标产生冲突部分地区工商矛盾会加剧,显著变化,出现的问题,划拨合并兼并,省级中烟工业公司自身管理 定位与转型的探讨各烟草集团公司和省商业公 司（母子公司架构）管控模式 与治理结构

8、的探讨烟草集团国际化问题探讨 国际资源市场的运作 市场国际化问题新型工、商关系管理问题 怎样建立交易、合作规则信息共享的机制建立 怎样建立市场与品牌,10,保密资料 请勿外传,系列探讨课题,凯捷对武烟集团项目需求的理解,11,保密资料 请勿外传,管控模 式类型,目标,典型集团总 部功能,不区分业务领域的收 益最大化红利/资金回收单个企业的高质量财务法律集团财务参股管理,总 部 各 部 门,所有企业战略和操作操作控制，功能和业务 领域优化市场份额增长中央财务中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务,业务部门,服 务,操作导向,独立型技能分享型财务导向战略导向,共享业务型,集团内部

9、业务的 内在联系程度,集团 角色,12,保密资料 请勿外传,投资、监控和买卖各 种独立的业务,管理整个多元业务组 合并分享经营技能和 尽可能利用业务之间 协同效应战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展,集中于几个相对类似的 市场，紧密的经营一体 化的业务,武烟集团,集团管理有三类管控模式，武烟集团是比较典型的操作导向 的控股集团,尽管尚未确定是采用集团/工厂模式还是集团/总厂/分厂模式，但对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间 的分拆模式,武 汉 烟 厂,三 峡 烟 厂,红 安 烟 厂,广 水 烟 厂,襄 樊 烟 厂,清 江 烟

10、 厂,集团/工厂管理模式,集团/总厂/分厂管理模式,总部功能的 两种分拆模式,相 关 辅 业,红金龙实业南洋印务南洋实业汉昌纸品长城香料厂大华饭店长城汽运,虚拟统一的管理总部总部管理流程,总部 业务 流程,13,保密资料 请勿外传,由于是操作导向的总部，武烟集团的总部功能中共包括六大 管理功能和六大业务功能,研发,生产计划,销售,采购,物流,总部六大 业务功能,总部六大 管理功能,战略管理,预算/考核,财务管理,人力资源 管理,投资管理,信息管理,工艺品质,14,保密资料 请勿外传,武烟集团总部功能：6+6,基于武烟集团现状与工商分离带来的变化，凯捷建议的此次 流程诊断项目范围如下,总部 业务

11、流程,总部 管理流程,战略管理 流程,预算/考核 流程,财务管理 流程,人力资源 管理流程,投资管理 流程,信息管理 流程,研发流程,计划管理 流程,采购流程,物流管理销售与市场 流程管理流程,工艺品质,控制流程,兼并重组触发的集团强化 统一管理要求能否满足？,工商分离导致的工商协同 方式转变要求能否满足？,流程诊断 两大动因,红线表示会有较大变化绿线表示影响或变化不大蓝线表示已按集中管理模式执行,凯捷建议的 流程诊断范围 是4+3,15,保密资料 请勿外传,战略管理流程,战略规划,战略执行,企业环境分析,战略监控,内部能力分析,确定企业目标,制定长期经营规划,制定年度经营计划,制定战略绩效指

12、标,战略阶段咨询,战略绩效指标分析,二级流程：,三级流程：,战略回顾与调整,回顾现有战略,战略分析,战略调整,仅为示例,16,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：兼并重组后，管理跨度加大，如何避免重复建设，加强内部协同如何评价各下属工厂的绩效能力和优化资源,预算/考核流程,二级流程：,目标确定与分解,计划与预算编制,目标确定,执行与监控,目标分解,预算审核,预算编制,预算汇总,计划与预算监控,执行分析,评价考核,计划与预算考核,考核结果运用,计划与预算调整,仅为示例,17,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明如何减少考核评价的随意性，

13、更公平、更准确,财务管理流程,仅为示例,18,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自不一，会计数据透明度低财务控制力度不足以支持管理决策的需要,信息管理流程,信息规划管理,项目管理,信息规划管理,服务管理,应用系统项目管理,信息资源管理,信息设备维护,应用系统维护,二级流程：,基础设施项目管理,设备及软件采购管理,仅为示例,19,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：如何保证系统的一致性和集成性统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平,计划管理流程,计划制定,20,保密资料 请勿外传,计划执行与监控,生产主计划制定,生产计划指

14、标分解,排产计划制定,其他计划,计划执行反馈,计划调整,二级流程：,仅为示例,供应链优化,决策优化,物流分析,库存分析,流程应对的关键挑战：如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售,物流管理流程,仅为示例,21,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：兼并重组后，需要整合现有资源，并落实到流程的统一和接口的标准化物流优化,销售与市场管理流程,二级流程三级流程,仅为示例,22,保密资料 请勿外传,流程应对的关键挑战：如何改进与商业间的信息交互，更有效地掌握市场需求如何支持商业订单供货后的模式要求，建立更好的协作关系,本次流程诊断项目中，凯捷可

15、以解决以下几个方面的问题,23,保密资料 请勿外传,对武烟集团在总部层面的 7 个管理与业务流程进行系统的现状评估；总结评估流程改进机会，并通过优先级分析确定改进重点；对重点的流程改进机会的改进目标、推进计划等进行细化，形成改进 的目标规划；借助流程诊断的结果，对武烟集团总部未来管理模式提出研讨方案。,项目实施方法,24,保密资料 请勿外传,流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下 述的第一阶段,20.变革需求分析,T,22.I定义流程变革,21.评估变革收益,23.确定速赢机会,24.制定变革规划,25.汇报会,26.知识转移,变革规划和试点 实施计划,4,流程变革规划 第三阶段,确 定 方 向,