人力资源管理师一级考点4绩效管理_精品文档Word文档格式.doc

1、MBOKPIBSC8. MBO：德鲁克管理的实践“目标管理和自我控制”。9. MBO的思想：以目标为中心强调系统管理重视人的因素10. MBO的过程：建立目标体系组织实施考评结果新的循环11. KPI/CSF：丹尼尔、罗卡特，定义和衡量企业目标的过程是 KPI 产生的过程。12. 组织目标由三个层次阐述：愿景：愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因战略：战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景（价值链分析、SWOT、PEST）战术：战术目标是战略目标更具体化的表述。13. KPI弱点：正确地强调战略成功实施须有与战略实施紧密相关

2、的关键业绩指标保证，没进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系14. 绩效m系统的结构设计体系：绩效指标-（重要性大小：关键绩效指标、工作态度、岗位胜任特征）（企业层级分类：企业、部门、班组及岗位）考评运作-结果反馈-15. 绩效m系统的步骤：前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度16. 指标体系设计：设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位设计PRI根据岗位胜任特征模型设计各类PCI设计各类人员的工作态度指标。17.

3、 EVA 核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。18. EVA 激励制度：红利库计划杠杆期权计划19. 杠杆期权计划特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。20. 绩效棱镜棱面：利益相关者满意利益相关者贡献战略流程能力21. 绩效棱镜原理出发点：利益相关者，而不企业战略。22. KPI体系涉及：战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨图KPI的原则KPI内容KPI分解23. 战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡

4、量。项目是战略主题的具体表达，又是设计、分解绩效指标的基础。24. 任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。25. 鱼骨图分析的主要步骤：确定部门战略性工作任务确定业务标准确定关键业绩指标26. KPI的原则：SMART明确性可测性可达成相关性时限性27. KPI的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。28. 计分方法：百分率法区间赋值法0-1法减分考评法说明法29. 绩效指标库：企业组织层级企业层面的 KPI 和 NNI部门和班组的 KPI、PRI、NNI岗位的KPI、PRI、PCI、 NNI。30. 绩效M运作体系设计：考评的组

5、织-考评的流程-考评方式方法考评工具-31. 绩效管理工作组织部门：管理委员会：最高权力数据收集与核算的日常管理小组：由战略规划部、人力资源部、财务部组成32. 考评的组织实施：横向分工纵向组织33. KPI、PRI制定：自下而上直接由上级制定指标34. PCI考评步骤：测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度35. 绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。36. 绩效考评表格：是考评阶段

6、用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。37. 绩效考评程序: 确定考评指标、考评者和被考评者确定考评方式和方法：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型确定考评的时间进行考评计算考评的成绩绩效面谈与申诉制订绩效改进计划38. 绩效面谈程序：为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的结果，并达成共识提出培训开发的需求对问题进行讨论，提出具体的建议双方达成一致，在绩效考评表的签字39. 绩效面谈的技巧：考评者要摆好自己与被考评者的位置通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处提前向被考评

7、者提供考评结果，强调客观事宜鼓励被考评者参与讨论针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划40. 基于绩效考评的培训开发：培训的需求分析和培训成效的测定和衡量41. 基于绩效考评的薪酬调整：薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面42. 绩效矩阵、因素：个人绩效评价等级个人在工作浮动范围中的位置43. 绩效管理诊断内容: 管理制度绩效管理体系绩效考评指标体系考评全过程绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接44. 绩效管理调查问卷内容：基本信息问卷说明体部分意见征询45. 传统绩效评价体系的问题：传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只是以财务衡量为主注重于企业内

8、部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素与企业战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要46. BSC产生：卡普兰和诺顿47. BSC内容：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。48. 财务指标：收入增长-成本减少或生产率提高-资产利用或投资战略-49. 客户指标：市场份额客户保留客户获取率客户满意率客户利润贡献率50. 内部流程指标：评价企业创新能力-企业生产经营绩效-售后服务绩效-51

9、. 学习与成长方面的指标：评价员工能力-企业信息能力-激励、授权与协作-52. BSC特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系53. BSC优点：内外部衡量间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量和定性衡量之间的平衡短长期目标之间的平衡54. 关键性衡量指标分类：结果性指标和驱动性指标财务指标和非财务指标内部指标和外部指标。55. BSC战略管理工具过程：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标对企业所处的内外部环境进行分析制定企业战略目标战略执行与跟踪战略的评估与控制56. 应用BSC的前提：企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人

10、利益能够服从组织的整体利益指标间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全57. 设计与运用BSC的障碍：技术：指标的创建和量化所包含的各个指标数值的确定各指标的权重如何设置如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系如何实现组织考评与个体考评的衔接；管理：组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考评认识方面的障碍58. 实施BSC步骤：建立企业愿景与战略建立BSC数据处理将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结合实施B

11、SC，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与BSC挂钩经常采纳员工意见和建议完善BSC并改进企业战略59. 设计企业绩效指标体系步骤：准备工作指标体系设计运作体系设计结果应用体系设计制度设计方案实施60. 运用BSC理论，KPI设计程序：建立企业的愿景与战略从BSC的角度设计企业层面的KPI利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的BSC设计岗位（个人）的BSC将企业、部门、班组、个人的BSC进行汇总，组成体系，建立企业的KPI 库61. 战略管理工具：SWOT利益相关者分析PEST价值链分析62. 指标种类：业绩和驱动财务和非财务内部和外部63. BSC的数据处理：定性数据处理：问卷调查法，加权平均定量指标处理：无量纲处理确定BSC的评价指标的权重数据综合处理：逆序数据的比较分析：横纵向、内外部、客主观、短长期64.