1、29好几个朋友让我分享一下产品需求分析,我想了好久也没发现有什么可说的。这主要是我在工作中很少把需求分析当成规范性的操作流程,通常我都是在脑海里直接判断需求,而且在绝大多数的公司里,也没有规范的需求分析标准,常常都是由诸多因素直接影响并决定了需求。出现这样的情况,也是职业属性决定的,因为产品类的工作带有很多主观性因素。既然要讲产品需求分析,那么就先要知道这在产品实现过程中处于哪个环节。无论是新产品还是迭代产品,首先由想法产生需求,然后需求汇集并分析,放弃掉不需要的,暂缓不紧急的,然后整理出需要下一步执行的,最终形成产品需求文档并实施。在汇集分析之前,需求的产生来自各个方面,由不同的人产生想法并
2、表述反馈给产品经理,因此产生需求,主要来自公司内部(老板、其他部门或同事)、产品经理自己(策划、挖掘)、外部(用户、客户、伙伴)。通过上面的梳理,我们就清晰的认识到,产品需求分析实际上就是需求决策。无论是自己的创新想法,还是市场调研,或者说来自其他方面的需求,最终汇集到产品经理手里的需求分析,就是决策哪些要做、为什么要做、怎么做,同时也要给出哪些不能做、哪些暂缓做、为什么不能或暂缓。需求分析之前我们先要对需求进行分类,每个公司或产品都有不一样的分类喜好,通常有功能类、数据类、运营类、体验类、设计类等等,分完类之后再对需求进行权重考虑并决策。需求决策有三个基本考虑因素,分别是战略定位、产品定位、
3、用户需求。这是一个层级的关系,战略定位决定了产品的位置,有些公司的产品在战略上只是需要有这样一个产品,也仅仅是需要有,有不代表非要做好,既然不要做好,也就不会有大的资源投入,更谈不上需求的迭代,所以战略定位是首要的需求决策因素。其次是产品定位,产品定位决定了哪些需求是必要的,哪些需求是多余的,同时也影响着用户需求的取舍。基于三大考虑因素,我们对需求进行了筛选,之后还需要进行分位,即使用“四象限定位法”进行需求分位,将需求划分成“重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需”。分好位之后,我们再对需求进行分级,也就是优先级,标注需求的优先等级,规划并决定需求的执行计划。通过上面的理论流
4、程,我们可以大致的对产品需求分析有一个全貌的理解。简单直接的介绍就是说产品需求分析是一个产品决策过程,通过对需求的分类、筛选、分位、分级的四步流程之后,决定需要执行的需求,将其规划到执行计划中。产品需求分析(中) 需求分析和判断 2014-05-04 17:16上一篇讲解了产品需求分析的理论流程,大致的介绍了产品需求分析在产品实现过程中的位置和分析的方法。但是在很多公司,需求分析并决策是一个很快速的流程,特别是瀑布开发模式的公司,不会将太多精力放在需求分析上,而是在产品策划的过程中就直接对需求进行了分析并决策,这样可以大大减少其他工作人员的闲置。在大公司或者产品拥有众多决策对象的时候才会细化并
5、单独进行需求分析,其余往往都是产品经理直接决策。产品需求分析是在需求产生之后、产品实施之前的一个中间环节,他有很多工作是和产品策划重叠的,因为绝大多数的情况下,需求分析和决策在策划的过程中就直接完成了,所以需求分析的工作往往出现在产品迭代过程中。新产品进入迭代周期之后,会收到各个方面的需求反馈,这个时间就会出现很多需求,因此就需要对需求进行分析和判断,决定需要实施的需求。通过上一篇介绍的理论流程,我们清晰了需求分析的流程方法,第一步我们先要对需求进行分类,通过分类我们可以清晰的认识到需求的重要程度。对需求分类也是考验我们产品运营知识的一个机会,例如微信公众平台的服务号从原来的每月1条群发信息调
6、整到每月4条,这个实际上属于运营类需求,再例如微信公众平台服务号支持微信支付,这个策略看着像运营类需求,但实际上应该属于功能类需求。对需求分类之后,我们就要对需求进行分析和判断,主要考虑因素有三个,分别是战略方向、产品定位、用户需求。战略方向是一个很宏观的方向,这个方向没有明确的界线标准,但是可以给我们一个参考范围和目标,在实施的过程中又细化成各个阶段,在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的,因而需求分析和判断的时候,就要取舍决策。常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候,注重核心功能的实现,快速推出市场验证产品的可行性;到了发展阶段就会进行功能扩展和完善,在这个阶段
7、也会小范围的进行试错实验;到了迭代阶段的时候,产品基本已经成熟稳定,需求就会更加注重用户体验方面。在各个不同的战略阶段,需求决策的标准是不一样的,起步阶段可能为了快速实现产品,所以在核心功能之外的需求会被放弃或暂缓。例如微信要构建闭环的商业生态圈,但这个工程不是一步能完成的,所以分阶段进行,每个阶段的重心就会不一样。第一阶段需要先完成场景布局,所以推出朋友圈、公众平台,先将点对点的微信改造成有维度的社交圈;第二阶段开放定制接口、内推微信支付,构建商业蓝图吸引更多参与者;第三阶段升级服务策略、开放微信支付,放开权限提升各类常见模式的实现方法,完成闭环的可能性。战略分阶段,阶段分版本,通过这样细化
8、需求标准,决策每个版本需要实现的核心是什么,其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境,从而决定需求分析和判断的标准。这些说的可能有些虚,没有实在的案例支撑,所以听着也晕,并且很多公司里,产品经理很多时候是没有最终决策权的,这也是一个尴尬的职业处境。但是我们需要明白,再伟大的产品,都不是一口吃成胖子的,都是有阶段性的发展和提升,我们需要找准每个阶段的需求重心。通过战略因素,我们认识了需求决策要参考阶段规划,并不是所有“有用的需求”都要一次实现,这一点需要我们拥有项目管理的一些常识,更多的需要经验积累。产品定位和战略方向是有一些重叠因素的,但是战略方向更偏向于市场,而产品定位更注重功能定义,所以
9、产品定位的考虑因素是判断功能需求是否符合产品定位的标准。例如地图APP是一个LBS模式的POI导航服务的应用程序,如果有一个显示路况信息的需求,那么这是符合定位内的需求,可纳入规划中按计划实现,但是如果需求是希望实现Web版离线地图下载,那么这个需求和产品定位以及运营策略是不符的,就没有必要纳入规划。战略方向和产品定位都是策略型因素,考虑的思路也是主观性的,但是用户需求这个因素就是实实在在的诉求点,但是用户的需求也不全部合理,也要考虑公司的战略和产品的定位,正如上一段提到的Web版离线地图下载,就不符合公司策略。既然用户需求是实实在在的诉求点,也就有了更加可挖掘的方法。用户需求的思考我们需要注
10、重两个方面,分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”,我分别也有两个案例供大家参考。不把需要当成需求:好几个朋友让我分享一下产品需求分析,这实际上是他们需要的,但不是他们真正的需求。用户往往在表述需求的时候,因为各种原因或因素,没办法认识到真实的需求,也就会把需要当成需求表述出来,但实际上他们的需求是希望我能分享一下“产品需求”产生之前如何挖掘和策划出需求,而不是产生之后的分析决策。不把产品形态当成本质:正如我前一篇章的万能的产品策划公式中介绍到的行李箱策划流程,行李箱是产品形态,但不是产品本质,产品的本质是大众人群在出行中携带的一个物体,根据本质我们需要改良用户携带物体所遇到的麻烦。
11、通过需求分类后,我们再结合“战略方向、产品定位、用户需求”这三个因素,对需求进行筛选,最终再根据工作计划对需求进行分位和分级,制定各个阶段和版本的需求文档。需求分析和判断是一个关联性的思考过程,筛选、分位、分级都需要结合三大因素以及其他因素一同参考并判断,这需要我们拥有宏观的思维能力,并且也要有足够的定力,避免发散性思维产生的诱惑让我们偏离最初的战略方向和产品定位。产品需求分析(下) 分析文档/报告 2014-05-05 14:30在文章之前先分享一个思维导图,由草榴网产品经理“小福子”针对前两篇文章整理的一个思维导图,结构化的罗列了我的文章内容,如下图所示:使用的是MindManager软件
12、制作,源文件带文段标注,点击这里下载(mmap)。需求分析和判断之后,我们需要写一份报告文档,将需求的处理结果呈现给领导或其他同事,这和我们策划产品后要写一份策划方案是一样的,通常这样的文档都是PPT形式,以大纲加上演说的方式表述方案。PPT文档的大纲应当包括以下几点内容:1、需求分类:将需求以需要的类型分门别类的罗列好,并介绍清楚需求本意。2、需求分析和判断:在这个部分介绍各个需求决策结果,将可行性需求留下,不可行需求放弃;通常这个部分只介绍放弃的需求和放弃的理由。3、需求分位:将可行性需求进行分位表述,表明需求的轻重缓急,这个分位的决定因素有很多,需要参考三大因素进行评估;四象限定位法在普遍的公司里也会这样称呼,重要(紧急)、重要(不紧急)、不重要(紧急)、不重要(不紧急)。4、需求分级:根据分位再分优化等级,将需求划分计划,根据不同规划阶段分多个版本实现;如果需求很少,那么就一次性迭代实现了。通过PPT的展示和演说,就能详细的报告了产品需求分析的结果。因为我都是在产品策划过程中就完成了需求分析和决策,所以没有单独的产品需求分析报告,也就没有案例下载了,以后如果有了我再在博客中分享给大家。
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