绩效计划 (2)PPT文件格式下载.ppt

1、今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有 杨路以下简称杨：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。,2022/10/7,6,张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这

2、方面你有什么想法？我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，你比如说现在的付款向题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的大客户管理规范做出来？如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？目前没问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。,2022/10/7,7,张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美

3、无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取到9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。关于

4、建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，,2022/10/7,8,非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。你说得对，就按照你们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你

5、们双方来做。好，我们会全力配合。那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？,2022/10/7,9,2022/10/7,10,第三章 绩效计划,Performance plan,2022/10/7,11,本讲主要内容,一、绩效计划的含义和特点二、绩效评价指标体系设计三、绩效目标的确定四、绩效计划制定的方法与程序五、评价周期决策,2022/10/7,12,第一节 概述,2022/10/7,13,一、绩效计划的含义,绩效计划的含义 绩效计划是管理者和员工 就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面

6、的内容：做什么和如何做。（What and How）,2022/10/7,14,绩效计划的含义（续）,绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。,2022/10/7,15,绩效目标计划表 受约人：杨路 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理 绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日,举例,2022/10/7,16,2022/10/7,17,例表 职位：秘

7、书,举例,2022/10/7,18,设计出案例中杨路的绩效标准 职位：大客户经理,2022/10/7,19,二、绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与员工绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划特别重视员工的参与和承诺,2022/10/7,20,（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者,在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说

8、，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。,2022/10/7,21,（2）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要向被管理者解释和说明的是：L 在下一个考核周期内组织的目标是什么？L 为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？L 为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？L 被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？L 各项任务应在什么期限前完成？,2022/10/7,22,被管理者需要说明的是：L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？L有哪些不理解或不清楚之处？L自己准备如何完成这些工作目标？L完成工作过程中可能会遇

9、到那些困难？有哪些顾虑？L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？,（2）绩效计划是一个双向沟通的过程,2022/10/7,23,（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作要达到什么样的结果？l每项工作完成的期限是什么时候？l各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？l如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？l需要组织提供哪些资源和支持？l从什么地方获取工作结果的信息？,2022/10/7,24,（4）绩效计划是全员参与的过程,参与式绩效计划与传统绩效计划的区别全员参与绩效计划的重要性,2022/10/7,25,三、绩效计划在绩效管理系

10、统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节 绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段,2022/10/7,26,四、绩效计划的步骤,准备阶段沟通阶段制定计划阶段,2022/10/7,27,五、绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺,2022/10/7,28,绩效计划必须与组织战略相承接,绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。,2022/10/7,29,绩效目标的来源,来源于企业战略目标或部门目标，体现出对企业或部门绩效的支撑。来源于职位职责。来源于内

11、外部客户的需求。,2022/10/7,30,绩效计划应当面向评价,绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。在绩效计划环节必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。,2022/10/7,31,第一项关键决策：评价什么,所谓评价什么，即评价内容，是指如何确定绩效评价指标、指标权重及目标值。广义的评价指标通常包括工作业绩类指标和工作态度类指标。,2022/10/7,32,工作业绩类指标需要根据企业战略和部门职责具体分析确定；工作态度类指标在职位说明书中进行界定。设计与组织和部门战略匹配的员工评价指标体系，

12、对员工工作绩效进行有效衡量和评价，才能将组织战略转化为员工的行动，有效地实现组织的战略。,2022/10/7,33,第二项关键决策：确定绩效评价的周期,评价周期的设置应尽量合理，不宜过长与过短。,2022/10/7,34,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，参与程度越大，态度改变的可能性越小。承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。言必行，行必果,绩效计划过程中员工的参与和承诺,2022/10/7,35,心理学家多伊奇与

13、杰勒德的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组,24.7%16.3%5.7%5.7%,2022/10/7,36,第二节 绩效评价指标体系设计,2022/10/7,37,绩效评价指标体系设计,（一）绩效评价指标的概念和构成（二）绩效评价尺度的类型（三）评价指标的基本要求（四）绩效评价指标的分类（五）如何设计绩效评价的指标,2022/10/7,38,绩效评价指标演变的历史（补充）,2022/10/7,39,绩效评价指标体系设计,（一）绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。,企

14、业的经营业绩经济效益、市场地位、客户关系等销售人员销售额、回款率、顾客满意度秘书文字输入速度、起草报告的准确性与及时性,2022/10/7,40,绩效评价指标的作用不仅是对目标的实际绩效状况进行衡量，更为重要的是能够对管理决策和员工行为产生指引作用。组织成员对绩效评价指标的准确理解和一致认识关系到绩效管理的最终成效。许多组织不仅根据所在行业、组织特性、经营业务和管理状况等情况建立自己的指标库，而且为每个指标只做了指标卡，以便统一认识和规范操作。,2022/10/7,41,指标卡模板,指标描述和指标衡量指标描述的作用在于确保组织成员对指标形成一致的理解，具体包括指标名称、责任部门（人）、所在层面

15、、衡量目标、指标解释和计算公式等栏目。指标衡量的作用在于说明如何对指标实施绩效评价，具体包括评价周期、评价主体、数据来源、绩效基数、目标值、计算单位和评分标准及其等级描述等栏目。,2022/10/7,42,绩效评价指标一般有四个构成要素：评价指标=指标名称+指标定义+标志+标度,2022/10/7,43,例：评价指标：协作性 指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。,2022/10/7,44,（二）绩效评价尺度的类型,标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。量词式的评价尺度：很好、较好、一般、较差、很差等级式的评价尺度：甲、乙、丙、丁数量式的评价尺度：离散型、连续型定义式的评价尺度：很强的针对性、主观性、较复杂见教材P158,2022/10/7,45,2022/10/7,46,定义式评价尺度举例,2022/10/7,47,（三）评价指标的基本要求,（1）内涵具体明确、清晰