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1、l 项目的三种约束：范围-进度-成本l 任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素l 不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂5. 项目和运营日常运营项目定义通过开展持续的（按照组织现有程序重复）活动来生产同样的产品或提供重复的服务的组织职能为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性（有明确的起点和终点）工作共同点1、由人来做； 2、受制于有限的资源；3、需要规划、执行和控制；4、为了实现组织的目标和战略计划区别持续性重复性（实现项目目标）临时性独特性（维持经营）管理项目管理业务流程管理运营管理交叉在产品生命周期不同时间交叉1、 在项目收尾时；2、新产品开发、产品升

2、级、提高产量时3、在改善运营或产品开发时；4、产品退出运行之前；其它运营可以用项目方式管理l 项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或者多个组织单元。l 项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细指随着信息越来越详细和估算越来越准确。l 组织或者项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。6. 项目、项目集、项目组合l 项目集是一组项目关联并且被协调管理的项目。n 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。n 一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。n 如果项目间的

3、联系仅限于共享雇主，供养商，技术或者资源，应作为项目组合而非项目集来管理。l 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其他相关工作n 其中的项目或者项目集不一定彼此依赖或直接关联。n 项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调一致。n 实现项目组合的价值最大化。7. 项目管理办公室l 负责对所豁项目进行集中协调管理（协同各个项目之间的沟通）的而一个组织部门。l 项目开始时，PMO有权起到核心干系人的关键决策者的作用。PMO有权提出建议、提前中止项目或

4、者采取其他措施。PMP还参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调用。l PMO主要职能通过各种方式支持项目经理：n 管理PMO所辖全部项目的共享资源n 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准n 指导、辅导、培训和监督n 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程序和模板的遵守程度n 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）n 协调项目之间的沟通l 与项目区别：项目经理项目管理办公室目标项目本身企业整体关注目标特定的项目目标重要的计划范围变更资源控制分配给本项目的资源优化利用全部项目所共享的组织资源制约因素的管理单个项目的制约因素企业层面的管理汇报内容具体项目的绩效、项目信息从

5、整体角度考虑对项目的看法第二章 项目生命周期与组织1. 项目生命周期的特征l 所有项目都呈现生命周期结构，PDCA（加上监控，就构成五大过程组）。l （项目生命周期执行和收尾阶段风险的影响最大，其实这里指的是变更） 2. 项目生命周期和产品生命周期的定义与区别l 产品生命周期：包含通常顺序排列且不相交叉的一系列产品阶段。最后阶段通常是产品的退出。l 项目生命周期：通常顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。l 产品的生命周期包含多个项目生命周期。l 产品的范围与项目的范围无关。下表仅仅是一种情况：概念开发执行结束运营、维护升级.报废-项目生命周期-运营期 （ Operation Life

6、Cycle ）-产品生命周期 （ Product Life Cycle ） -3. 项目阶段l 为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，形成项目阶段。不同于项目管理过程组l 项目阶段特征：n 各阶段为顺序排列时，阶段的结束作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或者移交作为标志；阶段结束点又称阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡、关键决策点；n 各阶段工作重点不同；n 需要视角额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或者目标；l 每个阶段需要正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要管理层审查和决定能否开始某阶段活动。尤其前一阶段尚未完成（当允许若干阶

7、段并行时候）。也是验证先前的假设和评估风险的机会。l 项目阶段终止或正式收尾时，通常对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。n 决定项目能否进入下一阶段；n 经济有效地发现和纠正错误。l 正式结束一个阶段，并不要批准下一个阶段。比如没有后续资源，就不要进行下一个阶段。l 阶段与阶段关系;n 顺序关系：阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标识。n 交叠关系：（快速跟进），可能增加风险或导致返工。n 迭代关系：（只关注现阶段）一次只规划一个阶段，下一阶段的规划取决于当前阶段及阶段成果的进展。l 项目可能有相似的阶段名

8、称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。l 项目阶段划分：n 行业标准n 项目的特性n 团队或者组织的风格4. 项目干系人项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。项目经理的重要职责之一是管理干系人的期望；另一职责是平衡干系人的不同利益。l 发起人：是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。l 项目组合经理/项目组合评审委员会：通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。l 项目经理：在与干系人的沟通中负主要责任，促进干系人与项目之间的互动起核心作用。l 运营经理：基于项目的类型，在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正

9、式移交给相关的运营管理人员。5. 组织机构l 是一种事业环境因素，优 点缺 点职能型组织便于对专家进行管理团队成员只有一个上级员工的职业路径比较清晰部门内的协调和沟通比较容易职能工作容易优于项目工作没有项目管理的职业发展前景项目经理没有权力或权利很小与部门外沟通比较困难矩阵型高清晰的项目目标项目经理对资源的控制程度高能取得职能经理的更好地支持紧俏资源更好利用（相对项目）协调工作比较容易有利于信息的纵横向传播成员有家的感觉需要额外的管理工作项目成员有一个以上的老板监控更加复杂资源分配容易产生矛盾需要大量的制度和程序职能经理比项目经理的权利优先更多潜在的冲突发生（管辖模糊）项目型项目组织简单、有效

10、团队成员对项目忠诚项目经理权利充分沟通比职能型组织容易项目结束后成员无“家”可归不利于成员的专业技术发展重复配置设备和人员资源使用效率低 组织形式 项目特征职能式矩阵式（Matrix）项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权项目经理的角色半职全职项目管理人员的头衔项目联络员项目协调员（未授权全权管理项目和项目资金）垂直沟通无项目经理出现项目经理出现项目经理领导n 项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。n 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。l 弱矩阵（

11、Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。n 紧密矩阵：意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。与组织结构没有关系。l 判断组织结构标准：n 汇报的上级不同。项目经理向高层汇报，强矩；只能经理向高层汇报，弱矩；n 权利大小不同。高层更多支持项目经理，项目经理权利大，强矩；如果高层支持职能经理，弱矩。n 薪水来源不同n 影响力不同。如果经常聚在一起，项目经理影响

12、力大，强矩。6. 组织过程资产l 任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目成功。项目团队成员通常有责任在项目全过程中，对组织过程资产进行必要的更新和补充。l 组织过程资产有两大类：n 流程和程序：比如变更控制程序n 共享知识库：历史信息及经验教训知识库、档案，包括项目档案、财务数据库、问题与缺陷数据库、配置管理知识库、财务数据库。7. 事业环境因素l 事业环境因素是指围绕项目或影响项目成败的任何内外部环境因素（项目经理无法改变的内容）n 组织文化n 政府或者行业标准n 基础设施n 现有人力资源情况n 人事管理制度n 工作授权系统u 是一系列正式书面程序的集合，

13、规定如何授权项目工作，保证该工作由正确的组织，在正确的时间，以正确的顺序执行。u 工作授权系统可以防止“镀金”n 市场条件n 干系人风险承受力n 政治氛围n 组织已有的沟通渠道n 商业数据库n 项目管理信息系统8. 可交付成果l 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。第三章 单个项目的项目管理过程1. 过程l 过程：完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相关联的行动和活动。l 为满足项目的具体需求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。l 事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。l 裁剪：对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。通常项目划分的5个