二级人力资源管理师考试第五章文档格式.doc

1、调查的目的 一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整。确定调查范围1. 确定调查的企业：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2. 确定调查的岗位3. 确定需要调查的薪酬信息：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；薪酬政策诸方面有关的信息。4. 确

2、定调查的时间段：要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。调查的方式：企业与企业相互调查；委托中介机构进行调查；采用社会公开的信息；调查问卷4、 薪酬调查数据的统计分析1. 数据排列法 2.频率分析法 3.趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法 4.离散分析：百分位法、四分位法 5.回归分析法 6.图表分析法 5、 薪酬调查分析报告：应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。6、 员工薪酬满意度调查程序:1.确定调查对象，薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工 2.确定调查方式，由于调查人数较多，可以采用

3、发放调查表的方式。 3.确定调查内容，包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务报酬的满意度。薪酬满意度问卷回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行分析，并写出分析报告。7、 工作岗位分类的几个基本概念1.职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。2.职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的

4、岗位群。职组是岗位分类中的中小类。例如小学教师是一个职系，而教师是一个职组。3.职门：工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起就构成了某一职门。职门是岗位分类的大类。4.岗级：是岗位分类中最重要的概念。在同意职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。5.岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难度、责任大小以及所需要资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一岗等，从而使各个职系中隶属与不同岗级纳入了统一的岗等维度之中。8、工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被 岗位分类。岗位分类是在岗

5、位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。9、工作岗位横向分类的原则1.岗位分类的层次宜少不宜多。 2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类应以它们具体的职能来划分。3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。一般大类不超过4个，小类不超过10个。10、岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工

6、作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。11、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1.要充分考虑岗位工作任务的难易程度。2.要考虑对员工行为激励的程度。3.要体企业员工工资管理的策略。12、工作岗位分类的步骤1.岗位的横向分类。 2.岗位的纵向分类 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。13、工作岗位横向分类的步骤：是一个由粗向细的一个过程。1.将企事业单位内部全部岗位、按照工作性质划分为若干大

7、类，即职门。2.将各职门内的岗位根据工作性质的异同继续进行分类，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2. 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。14、工作岗位纵向分级的步骤1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2.统一岗等生产性岗位 1.选择岗位评价要素 2.建立岗位要素指标 标准表 3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。管理

8、性岗位：1.精简企业组织结构 2.对管理岗位进行科学的横向分类。 3.为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。15、工资制度：根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。特点:1.根据岗位支付工资 2.以岗位分析

9、为基础 3.客观性较强主要类型：1.岗位等级工资制将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度（一岗一薪制 一岗多薪制） 2.岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。优点:岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；工资用薪点表示，比岗位等级工资制度更容易做到将工资分配向关键、技术岗位倾斜，促进员工学习技能，提高业务能力，充分发挥工资的激励作用。技能工资制：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。前提是1.明确对员工的技能要求 2.制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3.将工资计划与培训

10、计划相结合。技能工资的种类：技术工资、能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）绩效工资制：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：1.注重个人绩效差异的评定 2.关于个人绩效的大多数信息都是有主管人员搜集想来，同级评定和下级评定的做法比较少。3.在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且反馈的方向大部分是单方向，从管理人员到下属员工的反馈。缺点：1.绩效工资制的基础缺乏公平性 2.绩效工资过于强调个人的绩效 3.如果员工认为绩效考评的方式是不公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。现代企业主要的绩效工资形式：1

11、.计件工资制 2.佣金制（提成制） 特殊群体的工资制度:企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都有他来决策和控制。管理人员工资制度、经营者年薪、团队工资制度管理人员的工资构成：1.基本工资 2.奖金和红利 3.福利与津贴 经营者年薪主要有两种形式：1.基本工资加风险投入 2.年薪加年终奖团队工资的主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励16、企业工资制度设计的主要内容1.工资水平及其影响因素（外：市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规 内：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度）2.工资结构及类型 3.工资等级 17、企业工资制度设计的原

12、则1.公平性原则（内部公平、外部公平） 2.激励性原则 3.竞争性原则 4.经济性原则 5.合法性原则18、确定工资策略：高弹性类（员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资和奖金比重较大。 高稳定类（工资与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，给员工一种安全感） 折中类（促使员工注意长远目标）。工资等级的确定：1.工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型）2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计（确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额）19、宽带式工资结构设计：又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。典型的宽带工资结构

13、设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值和最低值之间的区间变化比率可能超过200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率通常只有40%50%。作用：1.带宽式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2带宽式工资结构能引导员工自我提升。3. 带宽式工资结构有利于岗位变动。4. 带宽式工资结构有利于管理人员及人力资源管理专业人员的角色转变。5. 带宽式工资结构有利于工作绩效的促进。带宽式工资结构的设计程序：1.明确企业的

14、要求 2.工资等级的划分 3.工资带宽的定价 4.员工工资的定位5.员工工资的调整20、工资调整主要是指工资标准的调整：个体工资标准的调整、整体工资标准的调整、结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目：1.工资定级性调整 2.物价行调整 3.工龄性调整 4.奖励性调整5.效益性调整 6. 考核性调整21、企业员工的薪酬计划、亦即员工薪酬的预算。1.从下而上法：部门主管只须按照企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增资幅度及应得的薪金额。2.从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增资的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。22、企业年金：是指企业及其员工在依法缴纳基本养