一级建造师项目管理学习笔记Word格式.doc

1、项目管理的目标能否实现的决定性因素是组织201033工作任务分工在项目管理中的应用编制任务分工表三步骤：1、分解项目管理任务；2、明确项目经理、主管工作部门、主管人员；3、编制工作任务分工表201034管理职能在项目管理中的应用管理是多个环节的有限循环过程：提出问题、筹划（想）、决策（选）、执行（做）、检查各方都应该编制各自的项目管理职能分工表项目管理班子内部，项目经理、各工作部门、各工作岗位，用管理职能分工表形式反映如管理职能分工表不足以明确每个工作部门管理职能，则辅助使用管理职能分工描述书201040建设工程项目策划建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值201041项目决策阶段策划的工

2、作内容定义（严格的确定）项目开发或建设的任务和意义，是项目决策阶段的主要任务项目目标论证：1.确定建设的目的、宗旨、指导思想；2.规模、组成、功能、标准定义；3.总投资规划论证；4.建设周期规划论证。决策策划：大、空虚；实施策划：小、实在201042项目实施阶段策划的工作内容在项目立项后，为把决策付诸实施而形成的指导性方案是项目实施阶段策划实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发建设分析和再论证的内容：1.投资目标的分解论证；2.编投资总规划；3.进度目标的分解论证；4.编总进度规划；5.项目功能分解；6.建筑面积分配；7.确定质量目标建设项目在决策阶段无、实施阶段有的是项目实施的风险

3、策划201053项目总承包的模式总成本的基本出发点是，实现生产过程的组织集成化总承包意义：1、不在于总价包干和“交钥匙”；2、达到为项目建设增值的目的201054施工任务委托的模式施工总承包模式的特点：1、开工前有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；2、最大缺点：建设周期会较长；3、质量控制方面，业主依赖总包；4、有利合同管理，一次招标一个合同；5、业主只负责对总包单位的管理及组织协调施工总承包管理模式的特点：1、不利于投资早期控制；2、提前开工利于缩短建设周期；3、“他人控制”原则，对质量控制有利；4、合同管理工作量大，n+1个合同；5、有利于组织协调，是总包管理模式的基本出发点总包管理与

4、总包模式的比较：1、程序不同。总包长，总管短；2、合同关系不同。总管模式，业主与分包签合同或总管与分包签合同；总包模式，总包与分包直接签合同；3、分包单位的选择和认可不同。总管模式，分包与业主签约但要经总管单位认可，总管不认可的可拒绝且不承担责任；总包模式，分包由总包选择，由业主认可。4、对分包付款不同。总管模式，由业主付款；总包模式，由总包单位付款；5、对分包单位的管理和服务相同201055物资采购模式2013第73题：1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；3、承包商采购采购管理程序：1、明确要求、分工、责任；2、编制计划；3、调查、选择产品；4、招标、协商、实施评审；5

5、、签采购合同；6、运输、验证、移交；7、处置不合格；8、资料归档201061项目管理规划内容项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整201062项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件标准规范规定3、招标文件合同文件4、市场环境信息实施规划的编制依据：1、规划大纲2、项目条件环境3、合同文件4、同类项目资料区别：规划大纲：时间考前，宏观性；实施规划：时间靠后，微观性201071施工组织设计的内容经常性：先部署后方案；必须性：先方案后计划、先进度后资源；施组基本内

6、容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案：合理安排施顺序；3、进度计划：时间上的安排；4、施工平面图：空间上的安排；5、主要经济技术指标施组总设计主要内容（总无措施）：2、总部署；3、总进度计划；4、总体施工准备与资源配置计划5、主要施工方法；6、总平面布置单位工程施组主要内容：1、概况；2、部署；3、进度计划；4、准备与资源配置计划；5、主要施工方案；6、施工现场平面布置（单位工程特有）分部分项专项工程施组内容（分无方案、分无指标）：2、安排；5、施工方法及工艺要求201081项目目标动态控制的方法及应用工作程序：1、项目目标动态控制的准备工作；2、实施过程中的动态控制。a收集实际值；b比较

7、计划值与实际值；c纠偏；3、如有必要则调整项目目标，调整后再回到第一步纠偏措施：1、组织措施。人、部门、分工、流程；2、管理措施。方法、手段、网络计划、承发包、风险管理、信息技术；3、经济措施。钱、物、奖惩；4、技术措施。调整设计、改进施工方法、改变施工机具201083动态控制在投资控制中的应用在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，是工程概算与投资规划的比较，是工程预算与概算的比较。计划值（概算） 实际值（预算）201092项目经理在施工管理过程中的职责：（1）执行法律法规政策，执行管理制度（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理利益；（3）执行由项目经理负责的合同条款；（4）对施工有效控

8、制，推广新技术，确保工期质量；项目经理在施工管理过程中的权利：（1）组织项目管理班子；（2）代表法人处理外部关系，受托签署合同；（3）指挥生产，调配人、财、物、机；（4）选施工队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）法人授予的其他管理权利201093施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制目标责任书的依据：1、合同2、组织管理制度3、项目管理规划大纲4、组织的经营方针和目标项目经理的职责：1、目标责任书规定的职责；2、主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；3、对资源动态管理；4、建立管理体系；5、授权范围内的利益分配；

9、6、工程资料，结算资料，竣工验收；7、接受审计，处理善后工作；8、协助项目检查、鉴定、评奖申报项目经理的权限：1、参与招投标签合同；2、参与组建项经部；3、主持项经部工作；4、决定授权内的资金投入使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选分包人；7、参与选物资供应单位；8、授权范围内协调内外部关系；8、法人代表授予的权利项目经理由于主管原因，可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究法律责任，企业追究经济责任，企业也可能追究其法律责任。201094项目各参与方之间的沟通方法沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道主体：有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体；客体：沟通对象

10、，包括个体沟通对象和团体沟通对象；介体：沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法；环境：与个体间接联系的社会整体环境、区域环境；渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径；沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力个人的沟通障碍原因：个性因素、知识经验水平、个体记忆不佳、对信息的态度不同、相互不信任、沟通者的畏惧感调动所有项目参与人的积极性是人力资源管理的目的。建立劳动关系，自用工之日起按规定订立书面劳动合同。工资支付管理：2、每月对劳动者应得的工资进行核算，劳动者本人签字；3、至少每月向劳动者支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者

11、剩余应得工资；4、工资直接发给劳动者本人；6、延期支付工资，不得超过30日。201101项目的风险类型风险区C风险区A风险区B风险区D概率损失量34521AB 降概率BC 降损失组织风险：1、组织结构模式；2、工作流程组织；3、任务分工管理职能分工；4、业主方人员构成和能力；5、设计人员监理能力；6、承包管理人员和技工能力；7、机械人员能力和经验；8、损失控制和安全管理人员的资历和能力经济风险：1、宏观和微观经济情况；2、工程资金供应条件；管理风险：1、合同风险；2、防火设施的可用性和数量；3、事故防范措施和计划；4、人身安全控制计划；5、信息安全控制计划；环境风险：1、自然灾害；2、地质条件

12、；3、气象；4、引起火灾和爆炸的因素；技术风险：换机换料。1、勘测文件2、设计文件；3、施工方案；4、工程物资；5、机械201102项目风险管理的工作流程风险识别：收集信息、确定因素、编制报告；风险评估：分析概率、分析损失量、确定风险量和风险等级；风险响应：规避、减轻、自留、转移。投保是风险转移，转移是风险响应；风险控制：预测、监控并预警201112监理的工作任务未经监理签字，材料、构配件、设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序。未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收。施工准备阶段监理任务：1、审查施组；2、参与设计交底；3、检查制度.机构.人员资格；4、检查安全员配备；5、审核分包资质；6、检查试验室；7、查验测量放线成果；8、审查工程开工条件，签发开工令施工阶段监理任务：1、质量控制。隐蔽、质量评定表、度量衡；2、进度控制。向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题；3、投资控制。审核工程款支付，签发工程款支付书；定期核对清算；审查变更申请，处理费用索赔；4、审查竣工结算申请竣工验收阶段监理任务：1、督促检查竣工文件