分解提取KPI指标的若干方法Word格式.doc

1、某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图7）： 图7：内部导向法流程 1内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；2紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部

2、门都发挥着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：图8：某公司大客户部价值树分析（部分）3根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些？2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9）

3、，其中KPI蓝色表示核心指标：图9：CSF推导KPI指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。2PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。通过分析企业内部的流程将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚

4、至是负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。（1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目

5、标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：图10：利用鱼骨图分解KPI指标（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：表2：某公司生产保障部绩效指标提取表绩效输出部门：生产保障部 绩效输入部门：A车间绩效指标指标目标评价标准数量质量时间成本模具计划满足刀片一厂需要准确计划内容翔实周密接到技检中心

6、开模通知后，在一个工作日内完成计划下达水电气供应满足刀片一厂正常生产需要无突发性水电气供应中断电气机械设备维护同一故障重复发生频次控制在合理范围内车间电气设备发生故障时，必须在30分钟内赶到现场以最低的维修成本完成维修工作由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。

7、利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。当然， KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。基于平衡计分卡，构建绩效指标体系S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理

8、的基础绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中

9、的目标作了简化处理：第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：1、 列出各部门的工作产出。由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。图11：S公司的BSC分析 内部业务方面的工作产出为：

10、达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。2、建立部门KPI指标。在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入计划业务收入）；故障造成的经济损失（故障时间平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数本月网络质量投诉次数1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发

11、生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）3、设定各项绩效指标的评估权重。各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。4、设定各项绩效指标要达到的目标。在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维

12、护部为例，它的部门绩效指标体系如下：表3：运行维护部的KPI指标三步：审核KPI指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超

13、越目标的空间？ 通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。工具链接其他KPI指标选取方法一基于行为分析的KPI指标选取方法基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图13）：图13：员工价值创造过程基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI指标的提取（见图14）： 图14：基于行为分析的KPI指标选取方法 第一，任职资格标准开发建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标的基础。任职资格系统是对员工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能