创新案例分析——华为Word文档格式.docx

1、“回顾华为 20 多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的 10%投入研发，数十年如一日，近 10 年投入的研发费有1000 多亿元人民币，在华为 15 万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之

2、中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。二自主创新发展之路1. 小灵通与 3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主 义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热 时期，UT 斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下， 华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的 3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，

3、“小灵通”是个落后技术，没有前景，而 3G 才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从 1996 年开始海外布局，在国内市场遭遇3G 建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。现在，华为的产品和解决方案已经应用于 150 多个国家，服务全球 1/3 的人口。在全球 50 强电信运营商中，有 45 家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近 70。如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入 3G 技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在 3G 甚至 4G 市场上的领先位置。2010 年，华为跻身“全球

4、最佳技术创新公司”前 5 名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在 1996 年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。2. 技术引进、吸收与再创新实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上， 主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于

5、所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实

6、现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。3. 先进的企业内部管理体系但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期， 但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与 IBM、HAY、MERCER、PWC 等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金， 引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价

7、值这个核心上。经过 10 多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可， 有效支撑了公司的全球化战略。在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程， 围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了 23 个研究所，与世界领先的运营商成立了 34 个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。华为的“客

8、户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通 信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提 供了一整套解决方

9、案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售， 还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是 刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。华为还是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司和一家 100%由员工持股的民营企业。目前，华为有 7 万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值 CEO

10、制度， 让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值 CEO，首开中国民营企业“代际传承” 之先河。三回顾总结回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业 20 多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT 产业向整个 ICT 产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在 2012 年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个 10 年的宏伟目标是：到 2020 年销售收入达到 100

11、0 亿美元， 用 8 年时间再造两个华为。华为创立于 1987 年，到 2012 年已经走过了 25 年的发展历程。25 岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25 年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为 25 年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！现代管理学之父彼得德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子， 我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。